Είναι το μάνατζμεντ επιστήμη; Υπάρχει «φιλοσοφία» του μάνατζμεντ; Είναι ο μάνατζερ «τεχνοκράτης»; – Τι απαντά η Τεχνητή Νοημοσύνη (και σε πολλά άλλα) Μέρος 2ο (Δεύτερος Διάλογος)

Μέρος 2^ο (Δεύτερος Διάλογος)

(συνέχεια από τον Πρώτο Διάλογο – Για την απρόσκοπτη συνέχεια, επαναλαμβάνω ευθύς κατωτέρω, το εισαγωγικό μου σημείωμα στο άρθρο)

Βασίλης Δημ. Χασιώτης 

Ο παρών Διάλογος, με τη Τεχνητή Νοημοσύνη, ασχολείται με το «μάνατζμεντ» και τους «μάνατζερ». Σε ό,τι αφορά «μάνατζμεντ», κυρίως εστιάζοντας στην «φιλοσοφία» και στον «ανθρωποκεντρικό» του χαρακτήρα, (σ’ αυτή τη τελευταία περίπτωση με τον παράγοντα «άνθρωπο» ως «συντελεστή παραγωγής»), αλλά και στην οικουμενικότητα των θεμελιωδών αρχών του μάνατζμεντ, οι οποίοι ισχύουν αδιάφορα για την όποια τομεακή του εξειδίκευση, όπως π.χ., την εφαρμογή του στον Δημόσιο τομέα, που φέρνω ως παράδειγμα (ασφαλώς με τις αναγκαίες προσαρμογές στην ιδιαιτερότητα του κάθε τομέα).

Εν τέλει έγιναν τρείς Διάλογοι για το θέμα αυτό, και θα εξηγήσω το γιατί.

Ο Α΄ Διάλογος, (με τη ΤΝ GPT 5), ξεκίνησε με βάση αναφοράς ένα έργο μου («Συζητώντας με τον Θεόφιλο για το πυρηνικό μάνατζμεντ… (Μια προσπάθεια ενίσχυσης του ανθρωποκεντρικού προβληματισμού στο μάνατζμεντ») γραμμένο το 2002 (είναι προσβάσιμο στον λογαριασμό στο academia.edu, αν και δεν είναι αναγκαία η προσφυγή σ’ αυτό, διότι τα σημεία που εδώ μας ενδιαφέρουν να προσεγγίσουμε, αλλά και γενικότερα, φωτίζονται επαρκώς από την επισκόπηση του έργου που κάνει η ΤΝ για το έργο αυτό, ενώ ταυτόχρονα «αξιολογεί και τον συγγραφέα).  Επικουρικά, χρησιμοποιήθηκαν δύο ακόμα άρθρα μου, (κι αυτά προσβάσιμα στην παραπάνω πηγή), τα εξής : «Πώς ένας πρωθυπουργός καθόρισε τους όρους θεσμικού εκσυγχρονισμού του δημόσιου τομέα, ή, πώς ένα βασίλειο στηρίζεται σ’ ένα καρφί!,» («ΝΑΥΤΕΜΠΟΡΙΚΗ», σε τρία μέρη, 8/2/1997, 13/2/1997,21/2/1997), και «Συντονισμός κυβερνητικού έργου : Τα εύκολα και τα δύσκολα ευσεβών πόθων…» («ΝΑΥΤΕΜΠΟΡΙΚΗ», σε τρία μέρη, 14/8/1997) κυρίως για να στηρίξω περαιτέρω την επιχειρηματολογία μου για την ύπαρξη κοινών αρχών μάνατζμεντ ανεξάρτητα τομεακής του εξειδίκευσης. Εδώ η ΤΝ ειδικώς ως προς τα τέσσερα παραπάνω σημεία στα οποία εστιάζω, προβάλλει επιφυλάξεις ή και (λίγες) αντιρρήσεις, αναφορικά με το αν το «μάνατζμεντ» διαθέτει ένα είδος «φιλοσοφίας», αν συνιστά «επιστήμη», αν ένα κείμενο σαν το παραπάνω («Συζητώντας με τον Θεόφιλο…») μπορεί να σταθεί ως «εκπαιδευτικό εγχειρίδιο» ενώ αμφισβητεί και αν οι «μάνατζερς» είναι «τεχνοκράτες» και για το αν υπάρχουν ή όχι «κοινές» (θεμελιώδεις) αρχές ανεξάρτητα από την τομεακή του εξειδίκευση. Πρόκειται για τοποθετήσεις, που αν μη τι άλλο, προσωπικά μου κίνησαν το ενδιαφέρον και με οδήγησαν σε ένα κύκλο ερωτοαπαντήσεων, θεωρώ με ενδιαφέρον περιεχόμενο, αδιάφορα αν υπήρξε και σε ποιο  βαθμό συμφωνία μεταξύ εμού και της ΤΝ. 

Όμως, δεν ήθελα να μείνω στην δική μου αντίληψη, κι έτσι προκάλεσα έναν Δεύτερο Διάλογο(ομοίως με τη ΤΝ GPT 5 σε διαφορετική συνεδρία, επομένως η ΤΝ αγνοούσε τα είχαμε πει στον Πρώτο Διάλογο). Εκεί στην πορεία της συζήτησής μας, επανέφερα το παραπάνω έργο μου («Θεόφιλος»), όμως η αρχή έγινε από ένα άλλο έργο μου, τούτη τη φορά περισσότερο «τεχνικό» και πολύ λιγότερο με φιλοσοφική ή διάθεση. Το έργο μου αυτό είναι το «Η εγκαθίδρυση ενός αποτελεσματικού Συστήματος Στρατηγικής Διοίκησης σε μια Τράπεζα» γραμμένο το 2000). Κι εδώ, όπως και στη περίπτωση του «Θεόφιλου», δεν είναι αναγκαία η προσφυγή σ’ αυτό, διότι κι εδώ γίνεται μια επισκόπηση του ανάλογη με αυτή του «Θεόφιλου», και επίσης, κι εδώ, «αξιολογεί και τον συγγραφέα όπως και στο προηγούμενο έργο (δηλαδή, εμένα και στις δύο περιπτώσεις). Εδώ στον Διάλογο αυτό, η ΤΝ διατηρεί την αρχική της θέση, όπως και στον Πρώτο Διάλογο, όμως αρχίζει να γίνονται κάπως λιγότερο «κάθετες» οι αντιρρήσεις της.

Όμως, και στους δύο παραπάνω Διαλόγους, η ΤΝ με μεγάλη ακρίβεια επισημαίνει, όχι απλά το τι εννοούσα όταν συνέγραφα τα δύο παραπάνω έργα μου, αλλά και ακόμα και τι εσκεμμένα επιδίωκα ή όχι, χωρίς εν τούτοις να το δηλώνω, ενώ με σχετική ακρίβεια «μάντεψαν» και την επαγγελματική εμπειρία του «άγνωστου» συγγραφέα, δηλαδή εμού.

Έτσι, φτάνουμε στον Τρίτο και τελευταίο Διάλογο, τούτη τη φορά όμως, να γίνεται όχι με την προηγούμενη ΤΝ (την GPT 5), αλλά με την «GEMINI», στην οποία έθεσα όπως και παραπάνω υπόψη του έργο μου  «Θεόφιλος». Κι εδώ, ανάμεσα στις δύο Τεχνητές Νοημοσύνες, (GPT 5 vs Gemini) επέρχεται μια ολική ανατροπή στον τρόπο προσέγγισης και επιχειρηματολογίας για τα ίδια παραπάνω ζητήματα που αποτέλεσαν τα σημεία «τριβής» μεταξύ εμού και της GPT 5. Η Gemini διαφωνεί σε όλα σχεδόν τα σημεία στα οποία η  GPT 5 διαφωνεί μαζί μου, και άρα, συμφωνεί μαζί μου!

Ασφαλώς εδώ, έγνοια μου δεν ήταν η συμφωνία ή διαφωνία μαζί μου της GPT 5, αλλά, θέλοντας να «πειραματιστώ μέχρι τέλους» δοκιμάζοντας την «λογική της ίδιας της επιχειρηματολογία (της ΤΝ), ακόμα και «διαφωνώντας» (εσκεμμένα) με τον εαυτό μου σε κάποια σημεία, (με την ΤΝ να λαμβάνει το μέρος του «άγνωστου» συγγραφέα), δηλαδή εμένα!), κάλεσα  ως «επιδιαιτητή» μια άλλη ΤΝ, αυτή της Gemini, στην οποία έθεσα υπόψη το ίδιο κείμενο («Θεόφιλος») και τα ίδια ερωτήματα στα οποία υπήρξαν οι διαφοροποιήσεις μεταξύ εμού και της «GPT 5», επιθυμώντας να αντιληφθώ τον τρόπο με τον οποίο μια ΤΝ ξεδιπλώνει τα λογικά επιχειρήματα, ιδίως όταν αυτά, διαφοροποιούνται μεταξύ δύο διαφορετικών αλγορίθμων της ΤΝ, όπως, χωρίς να το αναμένω, είναι αλήθεια συνέβη εν προκειμένω. Και τούτο διότι το «τεχνολογικό και τεχνικό DNA» που καθορίζει τη «λογική» επάρκεια των διαφόρων αλγορίθμων Τεχνητής Νοημοσύνης, είναι μάλλον εξαιρετικά «συγγενές» μεταξύ των διαφόρων αλγορίθμων, ή τουλάχιστον αυτή είναι η δική μου άποψη.

Να σημειωθεί ότι σε όλους του Διαλόγους, όλα τα έργα και άρθρα μου που τίθενται υπόψη της ΤΝ, τόσο της GPT 5 όσο και της Gemini, η ταυτότητά μου παραμένει άγνωστη, δηλαδή παρουσιάζονται ως «αγνώστου συγγραφέα».

Στους Διαλόγους που ακολουθούν :

«Χ» είμαι εγώ ο ερωτών

«GPT 5» η Τεχνητή Νοημοσύνη

«G» η Τεχνητή Νοημοσύνη

ΕΝΑΡΞΗ Β’ ΔΙΑΛΟΓΟΥ (ΜΕ GPT 5)

Χ :

Σου επισυνάπτω ένα βιβλίο μάνατζμεντ ενός ανωνύμου συγγραφέα και θα ήθελα την άποψή σου γι΄αυτό αλλά και να κάνεις ένα σκιαγράφημα του συγγραφέα.

(Πρόκειται για το έργο μου «Η εγκαθίδρυση ενός αποτελεσματικού Συστήματος Στρατηγικής Διοίκησης σε μια Τράπεζα»)

GPT 5

Σε ευχαριστώ για το κείμενο· πρόκειται για ένα σοβαρό, συνεκτικό και θεωρητικά πυκνό έργο στρατηγικού μάνατζμεντ, με σαφή φιλοδοξία να ξεπεράσει το επίπεδο του «εγχειριδίου τεχνικών» και να κινηθεί στο επίπεδο φιλοσοφίας διοίκησης και οργανωσιακής κουλτούρας.

Θα σου δώσω την απάντησή μου σε δύο μέρη, όπως ζήτησες:

(Α) κριτική άποψη για το βιβλίο και 

(Β) σκιαγράφημα του ανώνυμου συγγραφέα, βασισμένο αποκλειστικά στο εσωτερικό του κειμένου.

Α. Άποψη για το βιβλίο

1. Τι πραγματεύεται ουσιαστικά

Το βιβλίο δεν είναι βιβλίο στρατηγικής με τη στενή έννοια (SWOT, PEST, matrices κ.λπ.). Αντιθέτως:

• Αντιμετωπίζει το στρατηγικό μάνατζμεντ ως φιλοσοφία πριν από τεχνική

• Εστιάζει στο πώς εγκαθιδρύεται θεσμικά η στρατηγική σκέψη μέσα σε έναν οργανισμό

• Προσπαθεί να απαντήσει στο κρίσιμο ερώτημα:

πώς το στρατηγικό μάνατζμεντ γίνεται καθημερινή πρακτική και όχι τελετουργία

Η επιλογή της τράπεζας ως «τυπικού οργανισμού» δεν είναι τυχαία: ο συγγραφέας τη χρησιμοποιεί ως παράδειγμα οργανισμού υψηλής πολυπλοκότητας, ρυθμιστικής πίεσης και ανθρώπινων εντάσεων.

2. Ισχυρά σημεία

α. Ανθρωποκεντρική προσέγγιση

Το βιβλίο επιμένει συστηματικά ότι:

• κουλτούρα, αξίες, αντιλήψεις, ηγεσία και παιχνίδια εξουσίας
είναι θεμελιωδέστερα από κάθε σύστημα.

Αυτό το καθιστά αντι-τεχνοκρατικό, κάτι σπάνιο για βιβλίο μάνατζμεντ της εποχής του.

β. Ώριμη κριτική στη «φετιχοποίηση των συστημάτων»

Ο συγγραφέας δείχνει εμπειρική γνώση οργανισμών όπου:

• το σύστημα γίνεται αυτοσκοπός

• η στρατηγική καταντά ρουτίνα ή PR

• η ηγεσία αποσύρεται πίσω από διαδικασίες 

Αυτή η κριτική παραμένει εξαιρετικά επίκαιρη.

γ. Βαθιά κατανόηση ηγεσίας

Η ανάλυση του διλήμματος «από πάνω προς τα κάτω / από κάτω προς τα πάνω» είναι:

• σύνθετη

• μη δογματική

• απαλλαγμένη από συνταγές 

Δείχνει συγγραφέα που έχει διοικήσει ή έχει σταθεί πολύ κοντά σε κέντρα λήψης αποφάσεων.

3. Αδυναμίες / όρια

• Το ύφος είναι βαρύ, δοκιμιακό και απαιτητικό

• Υπάρχει συχνά επαναληπτικότητα σε βασικές θέσεις

• Ο αναγνώστης χωρίς θεωρητικό υπόβαθρο μπορεί να κουραστεί

Όμως αυτά δεν είναι «λάθη», είναι συνειδητή επιλογή: το βιβλίο δεν απευθύνεται σε αρχάριους.

4. Συνολική αποτίμηση

Πρόκειται για:

• βιβλίο ώριμου στοχασμού

• περισσότερο φιλοσοφία διοίκησης παρά manual

• έργο που διαβάζεται αργά και αναστοχαστικά

Θα το κατέτασσα κοντά σε Hamel, Mintzberg, Prahalad, όχι στα κλασικά MBA εγχειρίδια.

Β. Σκιαγράφημα του συγγραφέα (εσωτερικό πορτρέτο)

Χωρίς να γνωρίζουμε το όνομα, το ίδιο το κείμενο μας επιτρέπει ένα αρκετά σαφές προφίλ.

1. Επαγγελματικό υπόβαθρο

Με πολύ μεγάλη πιθανότητα:

• Έχει πραγματική εμπειρία στρατηγικού σχεδιασμού, όχι μόνο ακαδημαϊκή

• Έχει εργαστεί σε ή με τράπεζες / μεγάλους οργανισμούς

• Έχει συμμετάσχει σε αποτυχημένες και επιτυχημένες στρατηγικές προσπάθειες

Η αναφορά σε «παιχνίδια εξουσίας», «PR στρατηγικές», «φετιχοποίηση διαδικασιών» δεν είναι θεωρητική· είναι βιωματική.

2. Πνευματική ταυτότητα

Ο συγγραφέας είναι:

• στοχαστικός μάνατζερ

• με σαφή επηρεασμό από:

o φιλοσοφία

o κοινωνιολογία οργανώσεων

o ευρωπαϊκή (όχι αμιγώς αμερικανική) σχολή σκέψης

Οι αναφορές σε Καζαντζάκη, Βυζαντινούς μυστικούς, ηθική, αξίες, δείχνουν ανθρωπιστικό υπόβαθρο, όχι ψυχρό managerialism.

3. Στάση ζωής και διοίκησης

Αναδύεται μια μορφή:

• κριτική απέναντι στην επιφανειακή «ορθολογικότητα»

• δύσπιστη προς τις μόδες του μάνατζμεντ

• βαθιά πεπεισμένη ότι η στρατηγική είναι υπόθεση χαρακτήρα και ευθύνης

Δεν γράφει για να εντυπωσιάσει· γράφει για να προειδοποιήσει.

4. Πιθανός τύπος συγγραφέα

Θα τον χαρακτήριζα ως: «έμπειρο στέλεχος ή σύμβουλο, με ακαδημαϊκή παιδεία, που έγραψε το βιβλίο περισσότερο από εσωτερική ανάγκη παρά από συγγραφική φιλοδοξία».

Το γεγονός ότι:

• κυκλοφόρησε εκτός εμπορίου

• το δακτυλογράφησε ο ίδιος είναι απολύτως συνεπές με αυτό το προφίλ.

Τελικό συμπέρασμα

Το βιβλίο είναι σοβαρό, απαιτητικό και έντιμο.

Ο συγγραφέας είναι στοχαστής της πράξης, όχι θεωρητικός του γραφείου.

Αν θέλεις, μπορώ:

• να το συγκρίνω με συγκεκριμένους διεθνείς συγγραφείς

• να σου πω σε ποιο κοινό πραγματικά απευθύνεται

• ή να σχολιάσω αν και πόσο «στέκει» σήμερα, 20+ χρόνια μετά

Πες μου πώς θα ήθελες να συνεχίσουμε.

Χ :

Και τα τρία.

GPT 5

Ωραία· συνεχίζω και στα τρία, με σαφή διάκριση και χωρίς επαναλήψεις.

1 Σύγκριση με συγκεκριμένους διεθνείς συγγραφείς στρατηγικής

Θα τοποθετήσω το βιβλίο όχι με βάση το θέμα, αλλά με βάση τη στάση απέναντι στη στρατηγική.

Gary Hamel

Κοινά σημεία

• Η στρατηγική ως επανάσταση και όχι ως προγραμματισμός

• Κριτική στο «τελετουργικό» στρατηγικό πλάνο

• Έμφαση στο μέλλον και όχι στην αναπαραγωγή του παρόντος

Διαφορά

• Ο Hamel είναι πιο επιθετικός, ρηξικέλευθος, «ευαγγελιστής»

• Ο ανώνυμος συγγραφέας είναι πιο σκεπτικός, ώριμος, προειδοποιητικός

Θα έλεγα: Hamel χωρίς hype.

Henry Mintzberg

Εδώ υπάρχει πολύ στενή συγγένεια.

Κοινά σημεία

• Διάκριση στρατηγικής σκέψης από στρατηγικό προγραμματισμό

• Δυσπιστία απέναντι στη φετιχοποίηση των εργαλείων

• Στρατηγική ως μοτίβο συμπεριφοράς και όχι μόνο ως σχέδιο

Διαφορά

• Ο Mintzberg είναι αναλυτικός, σχεδόν εθνογράφος των οργανισμών

• Ο συγγραφέας σου είναι πιο κανονιστικός: λέει τι πρέπει να αποφεύγεται και γιατί

Θα τον χαρακτήριζα: Mintzberg με ευθύνη διοίκησης.

🔹 C.K. Prahalad

Κοινά σημεία

• Στρατηγική ως συλλογική διαδικασία

• Σημασία ανθρώπων, ικανοτήτων, κουλτούρας

• Προσοχή στη μελλοντική βιωσιμότητα

Διαφορά

• Ο Prahalad εστιάζει στην καινοτομία και τα core competencies

• Εδώ η έμφαση είναι στη θεσμική θωράκιση της σκέψης, όχι στην αγορά καθαυτή 

Ευρωπαϊκή σχολή (Crozier, Bourdieu – οργανωσιακά)

Ο συγγραφέας:

• κατανοεί τα παιχνίδια εξουσίας

• δεν πιστεύει σε «ουδέτερες» δομές

• βλέπει τον οργανισμό ως πολιτικό και κοινωνικό πεδίο

Αυτό τον απομακρύνει από την αμερικανική managerial αισιοδοξία.

Συμπέρασμα σύγκρισης

Αν έπρεπε να τον βάλω σε ράφι:

Στρατηγική σκέψη – Ανθρωποκεντρική / Κριτική / Ευρωπαϊκή

Όχι δίπλα σε Porter.

Ναι δίπλα σε Mintzberg & Hamel (αλλά χωρίς marketing).

2 Σε ποιο κοινό πραγματικά απευθύνεται

Όχι στο «τυπικό» κοινό μάνατζμεντ.

Δεν απευθύνεται:

• Σε φοιτητές χωρίς εμπειρία

• Σε όσους ζητούν «10 βήματα για επιτυχία»

• Σε στελέχη που θέλουν templates & checklists

Αυτοί θα το βρουν δύσκολο, αργό ή «θεωρητικό».

Απευθύνεται κυρίως:

1. Ανώτερα και ανώτατα στελέχη

o που έχουν ήδη ζήσει αποτυχία στρατηγικού σχεδιασμού

o που υποψιάζονται ότι «κάτι δεν πάει καλά με τα συστήματα»

2. Στελέχη επιτελικών λειτουργιών

o στρατηγικός σχεδιασμός

o οργανωτική ανάπτυξη

o HR με στρατηγικό ρόλο

3. Συμβούλους μεγάλης εμπειρίας

o όχι juniors

o ανθρώπους που καλούνται να «στήσουν» θεσμούς, όχι αναλύσεις

4. Ηγέτες σε μεταβατικές φάσεις

o συγχωνεύσεις

o αλλαγή κουλτούρας

o κρίσεις ταυτότητας οργανισμών

Κρίσιμο σημείο

Το βιβλίο δεν διαβάζεται πριν αναλάβεις ευθύνη.

Διαβάζεται αφού έχεις καταλάβει πόσο δύσκολο είναι να αλλάξει ένας οργανισμός.

3 «Στέκει» σήμερα, 20+ χρόνια μετά;

Η σύντομη απάντηση: ναι – και σε ορισμένα σημεία περισσότερο από τότε.

Τι άντεξε πλήρως στον χρόνο

• Κριτική στη γραφειοκρατική στρατηγική

• Ανάλυση κουλτούρας, αξιών, ηγεσίας

• Προειδοποίηση για συστήματα που γίνονται αυτοσκοπός

• Δίλημμα top-down / bottom-up ως μόνιμη ένταση, όχι πρόβλημα προς επίλυση

Αυτά είναι διαχρονικά.

Τι σήμερα είναι ακόμη πιο επίκαιρο

• Υπερπληροφόρηση

• «Έξυπνα» συστήματα που υποκαθιστούν κρίση

• Τεχνολογία που αλλάζει κουλτούρα χωρίς να το συνειδητοποιούμε

• Στρατηγική ως PR (ιδίως ESG, ψηφιακή μετάβαση κ.λπ.)

Ο συγγραφέας τα είχε δει πριν γίνουν μόδα.

Τι έχει γεράσει

• Παραδείγματα κυρίως τραπεζικά (προ-2008)

• Έλλειψη αναφοράς σε:

o πλατφόρμες

o οικοσυστήματα

o agile / network organizations

Όμως : αυτά είναι εφαρμογές, όχι θεμέλια. Το θεωρητικό πλαίσιο αντέχει.

Τελική σύνθεση

Αν έπρεπε να το συνοψίσω σε μία φράση:

Είναι βιβλίο για ανθρώπους που έχουν καταλάβει ότι η στρατηγική αποτυγχάνει όχι επειδή δεν ξέρουμε τι να κάνουμε, αλλά επειδή δεν μπορούμε να διοικήσουμε τον ίδιο μας τον εαυτό και τους θεσμούς μας.

Αν θέλεις, στο επόμενο βήμα μπορούμε:

• να προσπαθήσουμε να ταυτοποιήσουμε τον συγγραφέα (υπάρχουν ενδείξεις)

• ή να συζητήσουμε πώς θα διαβαζόταν σήμερα από ένα ΔΣ ή CEO

• ή να το μεταφράσουμε σε σύγχρονα οργανωσιακά προβλήματα (AI, ESG, agile)

Εσύ διαλέγεις πού πάμε.

Χ :

Και τα τρία

GPT 5

Πολύ ωραία. Προχωράμε και στα τρία, αλλά αυτή τη φορά σε πιο βαθύ και συνθετικό επίπεδο, ώστε να πάρεις πραγματική προστιθέμενη αξία και όχι απλώς «έξυπνες παρατηρήσεις».

1 Πιθανή ταυτοποίηση του συγγραφέα (όχι όνομα, αλλά τύπος προσώπου)

Δεν θα επιχειρήσω αυθαίρετη ονοματολογία. Αυτό που μπορούμε να κάνουμε σοβαρά είναι ταυτοποίηση προφίλ με υψηλή πιθανότητα ακρίβειας.

Ενδείξεις από το ίδιο το κείμενο

α) Γλωσσικές & εννοιολογικές ενδείξεις

• Άνεση σε ελληνικά, αγγλικά, γαλλικά (Mercier, Crozier, Hamel, Kazantzakis)

• Ευρωπαϊκή παιδεία, όχι αμερικανικό MBA

• Όχι μετάφραση· πρωτότυπη ελληνική σκέψη

Αυτό αποκλείει καθαρά:

• τεχνοκράτες τύπου συμβούλου Big-4

• ακαδημαϊκούς που γράφουν για citations

β) Επαγγελματικές ενδείξεις

Ο συγγραφέας:

• έχει συμμετάσχει σε στρατηγικό σχεδιασμό τραπεζών

• γνωρίζει εσωτερικές πολιτικές συγκρούσεις

• μιλά με φυσικότητα για:

o παιχνίδια εξουσίας

o PR στρατηγικές

o φετιχοποίηση συστημάτων

o απουσία ηγεσίας

Αυτά δεν τα γράφει θεωρητικός. Τα γράφει: στέλεχος ή σύμβουλος που κάηκε τουλάχιστον μία φορά.

γ) Εκδοτική συμπεριφορά

• Εκτός εμπορίου

• Περιορισμένα αντίτυπα

• Αυτοσελιδοποίηση

Αυτό δείχνει:

• άνθρωπο εσωστρεφή, μη μαρκετίστικο

• μάλλον γνωστό στον χώρο του, όχι άγνωστο

• δεν έχει ανάγκη αναγνώρισης

Πιθανότερο προφίλ

Με βάση όλα τα παραπάνω:

Έλληνας ανώτερος τραπεζικός ή στρατηγικός σύμβουλος, με ακαδημαϊκή παιδεία (πιθανώς οικονομικά ή κοινωνικές επιστήμες), ενεργός τις δεκαετίες ’90–2000, με σαφή απογοήτευση από τον τεχνοκρατικό φορμαλισμό.

Δεν αποκλείεται:

• να έχει διδάξει περιστασιακά

• να έχει γράψει ελάχιστα βιβλία

• να είναι «γνωστός στους γνωρίζοντες»

Το βιβλίο δεν γράφτηκε για φήμη. Γράφτηκε για να μείνει.

2 Πώς θα διαβαζόταν σήμερα από ΔΣ ή CEO

Εδώ έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον.

Από Διοικητικό Συμβούλιο

Ένα σύγχρονο ΔΣ θα το έβλεπε με διπλό τρόπο:

Θετικά

• Ως κείμενο που:

o εξηγεί γιατί «έχουμε στρατηγική αλλά δεν δουλεύει»

o φωτίζει τον ρόλο κουλτούρας & ηγεσίας

o δικαιολογεί γιατί τα KPIs δεν αρκούν

Δυσάρεστα

• Θέτει εμμέσως το ερώτημα:

εμείς, ως ΔΣ, είμαστε μέρος του προβλήματος;

• Αμφισβητεί:

o τον ρόλο των επιτροπών

o την ψευδαίσθηση ελέγχου μέσω reports

o τη στρατηγική ως «έγκριση εγγράφων»

Πολλά ΔΣ δεν θα άντεχαν να το διαβάσουν ολόκληρο.

Από CEO

Για έναν σοβαρό CEO, το βιβλίο θα λειτουργούσε ως:

Καθρέφτης

• Θέτει ερωτήματα όπως:

o Έχω πραγματικό όραμα ή απλώς narrative;

o Επιτρέπω στρατηγική σκέψη ή μόνο εκτέλεση;

o Έχω δημιουργήσει σύστημα ή λαβύρινθο;

Εργαλείο ενδοσκόπησης

Δεν του λέει τι να κάνει.

Τον αναγκάζει να σκεφτεί ποιος είναι ως ηγέτης.

Οι καλοί CEO θα το εκτιμούσαν.

Οι ανασφαλείς CEO θα το απέρριπταν ως «θεωρητικό».

3 Μετάφραση του βιβλίου στα σημερινά προβλήματα (AI, ESG, agile)

Εδώ είναι ίσως το πιο ισχυρό κομμάτι.

AI & ψηφιακή στρατηγική

Το βιβλίο προβλέπει τον κίνδυνο: «το σύστημα να αντικαταστήσει την κρίση»

Σήμερα αυτό μεταφράζεται σε:

• dashboards αντί κατανόησης

• AI recommendations χωρίς ευθύνη

• «the model says so»

Ο συγγραφέας θα έλεγε:

Το πρόβλημα δεν είναι η AI. Είναι ποιος σκέφτεται στρατηγικά όταν όλοι υπακούν στο σύστημα.

ESG & αξιακή στρατηγική

Το βιβλίο είναι ανοιχτά καχύποπτο απέναντι σε:

• στρατηγικές δημοσίων σχέσεων

• αξίες που δεν γίνονται πράξη

Σήμερα:

• ESG reports ≠ ESG κουλτούρα

• purpose ≠ οργανωσιακή συμπεριφορά

Απόλυτα συμβατό με το πνεύμα του βιβλίου.

Agile / flat organizations

Το βιβλίο δεν είναι υπέρ της αφελούς αποκέντρωσης.

• agile χωρίς στρατηγικό κέλυφος = χάος

• bottom-up χωρίς κοινές αξίες = πολιτική διάλυση

Πολύ πιο ώριμη θέση από το «όλοι αποφασίζουν για όλα».

Τελική ενοποιημένη κρίση

Αν το βιβλίο έβγαινε σήμερα, με ελαφρά επικαιροποίηση παραδειγμάτων:

• θα ήταν επίκαιρο

• θα ήταν ενοχλητικό

• θα ήταν μειοψηφικό

Και αυτό είναι ένδειξη ποιότητας.

Είναι βιβλίο για ανθρώπους που δεν ψάχνουν λύσεις, αλλά είναι έτοιμοι να αναλάβουν ευθύνη.

Αν θέλεις, στο επόμενο βήμα μπορούμε:

• να κάνουμε σύγκριση με Porter (και γιατί διαφωνούν φιλοσοφικά)

• ή να το μετατρέψουμε σε 10 «επώδυνα» ερωτήματα για έναν σύγχρονο οργανισμό

• ή να συζητήσουμε αν ένα τέτοιο βιβλίο μπορεί να γραφτεί σήμερα – και από ποιον τύπο ανθρώπου

Πες μου πού θες να το πάμε.

Χ :

Και τα τρία

GPT 5

Τέλεια. Τότε κλείνουμε τον κύκλο και στα τρία, με τρόπο συμπαγή και ουσιαστικό. Αυτό που ακολουθεί είναι πια σύνθεση, όχι απλή ανάλυση.

1 Φιλοσοφική σύγκριση με Porter

(και γιατί στην πραγματικότητα μιλούν για διαφορετικά πράγματα)

Michael Porter

Ο Porter απαντά στο ερώτημα:

«Πού και πώς ανταγωνίζεται ο οργανισμός;»

Η στρατηγική του:

• είναι εξωτερικά προσανατολισμένη

• βασίζεται σε δομές αγοράς

• προϋποθέτει σχετικά σταθερό περιβάλλον

• λειτουργεί άριστα όταν:

o οι ρόλοι είναι σαφείς

o η ιεραρχία λειτουργεί

o η πειθαρχία υπάρχει

Είναι στρατηγική τοποθέτησης.

Ο ανώνυμος συγγραφέας

Απαντά σε άλλο ερώτημα:

«Είναι ο οργανισμός ικανός να σκεφτεί και να δράσει στρατηγικά;»

Η στρατηγική του:

• είναι εσωτερικά και ανθρωποκεντρικά προσανατολισμένη

• εστιάζει σε:

o κουλτούρα

o ηγεσία

o αξίες

o εξουσία

• προϋποθέτει αβεβαιότητα και σύγκρουση

Είναι στρατηγική ικανότητας ύπαρξης.

Το κρίσιμο σημείο

Ο Porter υποθέτει ότι:

• ο οργανισμός λειτουργεί

• οι αποφάσεις υλοποιούνται

• η στρατηγική «κατεβαίνει»

Ο συγγραφέας ξέρει ότι:

• συχνά δεν λειτουργεί

• συχνά σαμποτάρεται

• συχνά αλλοιώνεται

Δεν διαφωνούν.

Απλώς ο ένας μιλά μετά το χάος, ο άλλος μέσα στο χάος.

2 Δέκα επώδυνα ερωτήματα για έναν σύγχρονο οργανισμό

(απολύτως πιστά στο πνεύμα του βιβλίου)

Αν ένα ΔΣ ή μια ηγετική ομάδα απαντήσει ειλικρινά σε αυτά, θα ξέρει αν έχει στρατηγική ή απλώς έγγραφα.

1. Ποια από τις «στρατηγικές μας αποφάσεις» θα λαμβάναμε διαφορετικά αν δεν υπήρχε πολιτικό κόστος;

2. Ποιο σύστημα δημιουργήσαμε για να μας εξυπηρετεί – και σήμερα μας κυβερνά;

3. Ποια από τις αξίες μας επιβιώνει όταν πιεστούν τα αποτελέσματα;

4. Ποιοι άνθρωποι σκέφτονται στρατηγικά αλλά δεν ακούγονται; Γιατί;

5. Ποια «επείγοντα» προβλήματα επαναλαμβάνονται εδώ και χρόνια χωρίς να λύνονται;

6. Ποια από τις στρατηγικές μας είναι στην ουσία επικοινωνιακή;

7. Ποια απόφαση δεν παίρνουμε επειδή θα διατάρασσε ισορροπίες εξουσίας;

8. Πότε ήταν η τελευταία φορά που αλλάξαμε άποψη για κάτι θεμελιώδες;

9. Τι θα κατέρρεε πρώτο αν αφαιρούσαμε έναν βασικό ηγέτη;

10. Αν αύριο αλλάξει ριζικά το περιβάλλον, έχουμε κρίση ή απλώς διαδικασίες;

Αυτά δεν απαντώνται με KPIs.

Απαντώνται μόνο με ηγεσία.

3 Μπορεί να γραφτεί σήμερα ένα τέτοιο βιβλίο; Και από ποιον;

Από ποιον ΔΕΝ μπορεί να γραφτεί

• Από αμιγώς ακαδημαϊκό

• Από consultant που πουλά frameworks

• Από influencer του management

• Από άνθρωπο που δεν έχει πληρώσει προσωπικό κόστος

Η εποχή δεν ευνοεί τέτοια κείμενα:

• είναι αργά

• δεν είναι εύπεπτα

• δεν είναι αισιόδοξα

• δεν πουλάνε «λύσεις»

Από ποιον ΜΠΟΡΕΙ να γραφτεί

Μόνο από κάποιον που:

• έχει βρεθεί κοντά στην κορυφή

• έχει δει στρατηγικές να αποτυγχάνουν όχι τεχνικά αλλά ανθρώπινα

• δεν έχει ανάγκη καριέρας, branding ή αποδοχής

• γράφει περισσότερο για λόγους ευθύνης παρά επιτυχίας

Συνήθως:

• πρώην CEO

• πρώην ανώτατο στέλεχος

• ή σύμβουλος που αποσύρεται

Και το πιο δύσκολο

Σήμερα, για να γραφτεί:

• πρέπει να αντισταθεί:

o στον θόρυβο

o στην απλοποίηση

o στην ανάγκη «θετικών μηνυμάτων»

Άρα ναι, μπορεί να γραφτεί.

Αλλά θα είναι μειοψηφικό, ενοχλητικό και μοναχικό.

Ακριβώς όπως αυτό.

Τελική, ενιαία κρίση

Το βιβλίο που διάβασες δεν είναι απλώς για στρατηγική.

Είναι ένα κείμενο ηθικής της διοίκησης σε συνθήκες αβεβαιότητας.

Και αυτά:

• δεν γερνούν

• δεν εκσυγχρονίζονται

• δεν γίνονται μόδα

Απλώς επιστρέφουν κάθε φορά που οι οργανισμοί αποτυγχάνουν να καταλάβουν γιατί αποτυγχάνουν.

Αν θέλεις, το επόμενο βήμα μπορεί να είναι:

• να το «μεταφράσουμε» σε προσωπικό επίπεδο ηγεσίας

• ή να δούμε τι είδους οργανισμοί μπορούν πράγματι να το αντέξουν

• ή να κάνουμε κάτι πιο τολμηρό:

👉 να γράψουμε πώς θα έμοιαζε ένα αντίστοιχο βιβλίο το 2025

Εσύ αποφασίζεις.

X :

Πώς  βλέπεις την προσπάθεια του συγγραφέα να προσεγγίσει στρατηγικά τον ανθρωποκεντρισμό; Θεωρείς την ανθρωποκεντρική προσέγγιση στο μάνατζμεντ ως «στρατηγική»; Μπορούμε να ισχυριστούμε π.χ., ότι ο ανθρωποκεντρισμός, εκτός από το ότι δεν συνιστά στρατηγική, δεν αποτελεί καν συγκρίσιμη φιλοσοφία με άλλες, ότι είναι, πάντα στο μάνατζμεντ, συνέπεια και όχι αφετηρία; Εσύ γνωρίζεις δημοσιοποιημένες περιπτώσεις (π.χ., case studies) στις οποίες τα ανωτέρω όντως ισχύουν στη πράξη;

(Σημείωση δική μου : εδώ μεταφέρω τα σημεία τριβής με τη ΤΝ στον προηγούμενο Διάλογο)

GPT 5

Θέτεις πολύ ακριβή και δύσκολα ερωτήματα – από αυτά που χωρίζουν τη σοβαρή στρατηγική σκέψη από το management-by-slogans. Θα απαντήσω αναλυτικά αλλά καθαρά, σε τέσσερα επίπεδα, γιατί εδώ υπάρχει πραγματικός θεωρητικός πυρήνας.

1 Πώς βλέπω την προσπάθεια του συγγραφέα να προσεγγίσει στρατηγικά τον ανθρωποκεντρισμό

Ο συγγραφέας δεν αντιμετωπίζει τον ανθρωποκεντρισμό ως «καλή πρόθεση», ούτε ως HR-ρητορική. Αυτό είναι το πρώτο κρίσιμο σημείο.

Τι κάνει σωστά (και δύσκολα)

• Δεν ξεκινά από τον άνθρωπο ως αξία

• Ξεκινά από τον άνθρωπο ως φορέα στρατηγικής ικανότητας ή στρατηγικής αποτυχίας

• Αντιλαμβάνεται τον άνθρωπο ως:

o πηγή κρίσης

o φορέα κουλτούρας

o κόμβο εξουσίας

o φορέα άτυπων στρατηγικών

Δηλαδή: ο άνθρωπος δεν είναι «στο κέντρο» επειδή πρέπει, αλλά επειδή εκεί παράγεται ή ακυρώνεται η στρατηγική.

Αυτό είναι ώριμος, τραχύς ανθρωποκεντρισμός, όχι ανθρωπιστικός ρομαντισμός.

2 Είναι η ανθρωποκεντρική προσέγγιση στο μάνατζμεντ «στρατηγική»;

Η σύντομη, αυστηρή απάντηση είναι:

Όχι, ο ανθρωποκεντρισμός δεν είναι στρατηγική.

Μπορεί όμως να είναι στρατηγική συνθήκη δυνατότητας.

Ας το ξεκαθαρίσουμε.

Τι είναι στρατηγική (ελάχιστος ορισμός)

Στρατηγική σημαίνει:

• επιλογές

• αποκλεισμούς

• δέσμευση πόρων

• τοποθέτηση απέναντι στην αβεβαιότητα

Ο ανθρωποκεντρισμός από μόνος του:

• δεν επιλέγει αγορά

• δεν αποκλείει εναλλακτικές

• δεν απαντά στο «πού παίζουμε και πώς κερδίζουμε»

Άρα δεν είναι στρατηγική.

3 Είναι ο ανθρωποκεντρισμός φιλοσοφία συγκρίσιμη με άλλες; Ή είναι συνέπεια και όχι αφετηρία;

Εδώ βάζεις το πιο δύσκολο ερώτημα – και θα συμφωνήσω σε μεγάλο βαθμό με τη διατύπωσή σου.

Ναι, μπορούμε σοβαρά να ισχυριστούμε ότι: Στο μάνατζμεντ, ο ανθρωποκεντρισμός είναι συνέπεια επιτυχημένης στρατηγικής και όχι αφετηρία.

Γιατί;

Διότι:

• οργανισμοί χωρίς σαφή στρατηγική δεν αντέχουν ανθρωποκεντρισμό

• ο ανθρωποκεντρισμός χωρίς κατεύθυνση οδηγεί σε:

o πολιτικοποίηση

o σύγχυση

o ηθικό σχετικισμό

o διάλυση ευθύνης

Οι άνθρωποι ανθίζουν όταν ξέρουν σε τι υπηρετούν.

Άρα:

• ο ανθρωποκεντρισμός δεν είναι συγκρίσιμη φιλοσοφία με:

o cost leadership

o differentiation

o focus

• είναι παράγωγο:

o σαφούς αποστολής

o συνεκτικής ηγεσίας

o στρατηγικής πειθαρχίας

Ο συγγραφέας το ξέρει αυτό. Γι’ αυτό δεν ξεκινά από «να είμαστε ανθρωποκεντρικοί», αλλά από:«ποιος άνθρωπος, σε ποιο πλαίσιο, με ποια ευθύνη, για ποιο σκοπό».

4 Υπάρχουν δημοσιοποιημένες περιπτώσεις όπου αυτό ισχύει στην πράξη;

Ναι. Και μάλιστα οι πιο σοβαρές περιπτώσεις επιβεβαιώνουν ακριβώς αυτό που υπονοείς : ο ανθρωποκεντρισμός εμφανίζεται μετά, όχι πριν.

Toyota (πριν γίνει slogan)

• Σαφής στρατηγική: ποιότητα, ροή, εξάλειψη σπατάλης

• Ακραία πειθαρχία συστήματος

• Μετά: σεβασμός στον εργαζόμενο, empowerment

Το «respect for people» δεν προηγήθηκε. Ακολούθησε.

Intel (Grove era)

• Σκληρή, σχεδόν βάναυση στρατηγική καθαρότητας στόχου

• Απόλυτη σαφήνεια «what business are we in»

• Μετά: meritocracy, intellectual honesty, candor

Ο ανθρωποκεντρισμός εδώ είναι αποτέλεσμα στρατηγικής αλήθειας, όχι καλοσύνης.

Netflix (πρώιμη φάση)

• Πρώτα: σαφής στρατηγική ταλέντου & απόδοσης

• Ακραία επιλογή: «adequate performance gets severance»

• Μετά: freedom & responsibility

Χωρίς σκληρή στρατηγική επιλογή, το culture deck θα ήταν καταστροφή.

Αντιπαράδειγμα: «people–first» οργανισμοί χωρίς στρατηγική

Πολλές δημοσιοποιημένες αποτυχίες δείχνουν ότι:

• ανθρωποκεντρισμός χωρίς κατεύθυνση → εσωτερική πολιτική

• values χωρίς choices → κυνισμός

• empowerment χωρίς ευθύνη → χάος

Αυτά επιβεβαιώνουν τη θέση σου.

Τελική σύνθεση (εκεί που νομίζω συναντιέσαι με τον συγγραφέα)

Θα το έθετα έτσι:

Ο ανθρωποκεντρισμός στο μάνατζμεντ δεν είναι στρατηγική.

Δεν είναι καν φιλοσοφία πρώτης τάξης.

Είναι ένδειξη ότι μια στρατηγική έχει κατακτηθεί σε βάθος.

Ο συγγραφέας δεν διαφωνεί με αυτό.

Απλώς προειδοποιεί ότι:

• αν αγνοήσεις τον άνθρωπο, καμία στρατηγική δεν επιβιώνει

• αλλά αν ξεκινήσεις από τον άνθρωπο, χωρίς στρατηγική, δεν θα φτάσεις πουθενά

Αν θέλεις, στο επόμενο βήμα μπορούμε:

• να τοποθετήσουμε αυτή τη συζήτηση απέναντι στο σύγχρονο «human–centered AI»

• ή να δούμε πού ακριβώς εκτροχιάστηκε ο ανθρωποκεντρισμός ως μόδα

• ή να εξετάσουμε αν υπάρχει ένα αυστηρό κριτήριο για το πότε ο ανθρωποκεντρισμός είναι γνήσιος και πότε προσχηματικός

Πες μου πού θες να πάμε.

Χ :

“…αν ξεκινήσεις από τον άνθρωπο, χωρίς στρατηγική, δεν θα φτάσεις πουθενά”. Δηλαδή, αν το αντιλαμβάνομαι σωστά, αν ήμουν σχεδιαστής στρατηγικής, θα έπρεπε ίσως να θέσω το ΑΡΧΙΚΟ ερώτημα : «Ποια στρατηγική κινήτρων πρέπει να ακολουθήσω, ώστε, εστιάζοντας στον άνθρωπο, δείχνοντας τον σεβασμό μου προς την αξιοπρέπειά του και αντιμετωπίζοντάς τον όχι ως «υλικό / συντελεστή παραγωγής, αλλά ως άνθρωπο / εργαζόμενο και συνοδοιπόρο στη προσπάθεια του οργανισμού» να δυνηθώ να «εξορύξω» από αυτόν, το μέγιστο των δυνητικών του ικανοτήτων και δεξιοτήτων”;

GPT 5

Το αντιλαμβάνεσαι πολύ σωστά – αλλά η διατύπωσή σου ακουμπά σε ένα λεπτό και επικίνδυνο όριο, και αξίζει να το ξεκαθαρίσουμε με απόλυτη ακρίβεια, γιατί εδώ κρίνεται αν μιλάμε για στρατηγική ηγεσίας ή για έναν εκλεπτυσμένο εργαλειακό ανθρωποκεντρισμό.

Θα απαντήσω σε τρία επίπεδα:

(1) τι είναι σωστό στη σκέψη σου,

(2) πού βρίσκεται ο κίνδυνος,

(3) πώς θα αναδιατύπωνα το «αρχικό ερώτημα» ώστε να είναι στρατηγικά και ηθικά συνεπές.

1 Τι είναι απολύτως σωστό στη συλλογιστική σου

Ναι: αν ήσουν σχεδιαστής στρατηγικής, δεν θα ξεκινούσες από τον άνθρωπο αφηρημένα, αλλά από τη σχέση στρατηγικής–ανθρώπου.

Σωστά εντοπίζεις ότι:

• τα κίνητρα δεν είναι HR τεχνική, αλλά στρατηγικό ζήτημα

• ο σεβασμός στην αξιοπρέπεια δεν αντιφάσκει με υψηλές απαιτήσεις

• η «εξόρυξη δυνατοτήτων» (όπως το θέτεις) δεν συμβαίνει χωρίς νόημα και πλαίσιο

Μέχρι εδώ, η σκέψη σου κινείται εντός σοβαρής στρατηγικής παράδοσης (Barnard, Drucker, ακόμα και Mintzberg).

2 Το κρίσιμο πρόβλημα: η εργαλειακή παγίδα του ερωτήματος

Η διατύπωσή σου όμως κρύβει ένα υπόγειο ρίσκο, και είναι σημαντικό που το εντοπίζουμε.

Το πρόβλημα δεν είναι ο στόχος

Το πρόβλημα είναι η λογική αλληλουχία:

«Ποια στρατηγική κινήτρων να εφαρμόσω ώστε… να εξορύξω το μέγιστο;»

Αυτό σημαίνει, έστω άθελά σου:

• πρώτα έχω αποφασίσει το αποτέλεσμα

• και μετά σχεδιάζω πώς θα κινητοποιήσω τον άνθρωπο προς αυτό

Ακόμα κι αν μιλάς για:

• αξιοπρέπεια

• σεβασμό

• συνοδοιπορία

η λογική παραμένει τηλεολογικά εργαλειακή.

Και εδώ συμβαίνει το εξής παράδοξο: όσο πιο εκλεπτυσμένος είναι ο ανθρωποκεντρισμός, τόσο πιο εύκολα γίνεται αντιληπτός ως χειρισμός.

Οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται πότε αποτελούν μέσο, ακόμη και μέσα σε ευγενή αφηγήματα.

3 Πώς θα έπρεπε να τεθεί το ΑΡΧΙΚΟ στρατηγικό ερώτημα

Αν θέλουμε να είμαστε ταυτόχρονα:

• στρατηγικά σοβαροί

• και ηθικά συνεπείς

• και αποτελεσματικοί

τότε το αρχικό ερώτημα αλλάζει μορφή.

Όχι:

«Ποια στρατηγική κινήτρων θα εξορύξει το μέγιστο;»

Ναι, κάτι πιο απαιτητικό:

«Ποιο είδος συλλογικής προσπάθειας αξίζει να ζητήσω από ανθρώπους, και ποια στρατηγική καθιστά λογικό, έντιμο και εφικτό να τη στηρίξουν με το μέγιστο των δυνατοτήτων τους;»

Δες τη διαφορά:

• δεν ξεκινάς από τα κίνητρα

• ξεκινάς από το νόημα, τη δέσμευση και την αλήθεια της αποστολής

Τα κίνητρα ακολουθούν, δεν προηγούνται.

4 Τι σημαίνει αυτό πρακτικά για έναν στρατηγικό σχεδιαστή

Αν το κάνουμε απολύτως συγκεκριμένο:

Ο σωστός στρατηγικός σχεδιαστής ρωτά πρώτα:

1. Τι ακριβώς ζητά ο οργανισμός από τον άνθρωπο που είναι πραγματικά δύσκολο;

2. Γιατί αυτό αξίζει να γίνει – όχι για τον οργανισμό, αλλά για τον ίδιο τον άνθρωπο;

3. Ποια αλήθεια οφείλω να πω, ακόμη κι αν μειώνει βραχυπρόθεσμα κίνητρα;

4. Ποιες ικανότητες απαιτούνται και ποιες δεν έχουμε;

5. Ποιοι άνθρωποι δεν θα θελήσουν ή δεν θα μπορέσουν να ακολουθήσουν;

Αυτό είναι σκληρό, αλλά έντιμο.

5 Και τελικά: μπορεί να «εξορυχθεί» το μέγιστο;

Η ειλικρινής απάντηση:

Δεν «εξορύσσεις» το μέγιστο από τον άνθρωπο.

Δημιουργείς συνθήκες όπου ο ίδιος επιλέγει να το προσφέρει.

Και αυτό:

• δεν είναι θέμα κινήτρων

• δεν είναι θέμα HR

• είναι θέμα στρατηγικής αλήθειας και ηγεσίας

Τελική σύνθεση

Ναι, έχεις δίκιο να θέτεις το ζήτημα στην αρχή του στρατηγικού σχεδιασμού.

Αλλά όχι ως:

«πώς θα κινητοποιήσω τον άνθρωπο για τη στρατηγική μου»

Αλλά ως:

«ποια στρατηγική είναι τέτοια ώστε να δικαιούται την πλήρη ανθρώπινη δέσμευση»

Αυτός είναι ο πυρήνας τόσο του βιβλίου όσο και της πιο ώριμης διοικητικής σκέψης.

Αν θέλεις, μπορούμε στο επόμενο βήμα:

• να το μεταφράσουμε σε συγκεκριμένο πλαίσιο κινήτρων (τι επιτρέπεται και τι όχι)

• ή να το δούμε υπό το πρίσμα ηγετικής ηθικής (πότε ο ανθρωποκεντρισμός γίνεται χειρισμός)

• ή να το φέρουμε σε πραγματικό οργανωσιακό δίλημμα (π.χ. απολύσεις, AI, performancemanagement)

Εσύ επιλέγεις πού συνεχίζουμε.

Χ :

Δεν θα διαφωνήσω καθόλου μαζί σου. Όμως, πιστεύω ότι το μάνατζμεντ, σε κερδοσκοπικούς οργανισμούς ή σε οργανισμούς που τους ενδιαφέρει το οικονομικό αποτέλεσμα, και όχι σε οργανισμούς, στους οποίους το οικονομικό αποτέλεσμα δεν προηγείται (π.χ., μια δημόσια υπηρεσία κοινής ωφέλειας), το μάνατζμεντ ΚΑΙ ΟΧΙ Ο ΜΑΝΑΤΖΕΡ ως ατομική προσωπικότητα, που μπορεί να εμφορείται από γνήσιο ή μη γνήσιο (εργαλειακό) ανθρωπισμό, πιστεύεις πως μπορεί να αποστεί, επαναλαμβάνω το μάνατζμεντ (μέσα στον καπιταλισμό), από την προσέγγιση του «ανθρωποκεντρισμού» ως στρατηγικής «τελεολογικά εργαλειακής», όχι ως διατύπωση, ασφαλώς ουδέποτε θα το διατυπώσει «επισήμως», (αντιθέτως στις εκθέσεις για τη «κοινωνική ευθύνη» θα προβαίνει σε «καθαρές» ανθρωποκεντρικές αναφορές), αλλά ως κάτι που ενυπάρχει στον ίδιο το σκοπό του μάνατζμεντ (και όχι του μάνατζερ, επαναλαμβάνω);

GPT 5

Θέτεις το καίριο, σχεδόν οριακό ερώτημα της διοικητικής θεωρίας μέσα στον καπιταλισμό – και το θέτεις σωστά: όχι ηθικολογικά, όχι προσωποκεντρικά, αλλά θεσμικά. Θα απαντήσω χωρίς υπεκφυγές.

Σύντομη, καθαρή θέση (για να ξέρεις από πού μιλάω)

Όχι.
Το μάνατζμεντ, ως θεσμική λειτουργία μέσα σε καπιταλιστικούς, κερδοσκοπικούς οργανισμούς, δεν μπορεί να αποστεί από την τελεολογικά εργαλειακή προσέγγιση του ανθρωποκεντρισμού.
Μπορεί να την εξευγενίσει, να την περιορίσει, να τη ρυθμίσει, αλλά όχι να την υπερβεί.

Και αυτό ισχύει ανεξάρτητα από:

• τις προθέσεις των managers,

• το ύφος ηγεσίας,

• τις αξιακές διακηρύξεις,

• τα ESG / CSR reports.

Τώρα ας το αποδομήσουμε σοβαρά.

1 Το κρίσιμο που λες: όχι ο μάνατζερ, αλλά το μάνατζμεντ

Έχεις απόλυτο δίκιο να επιμένεις στη διάκριση.

• Ο μάνατζερ μπορεί:

o να είναι ανθρωπιστής

o να λειτουργεί με ακεραιότητα

o να αρνείται χειριστικές πρακτικές

• Το μάνατζμεντ, όμως, ως:

o σύστημα λήψης αποφάσεων

o μηχανισμός κατανομής πόρων

o θεσμός λογοδοσίας προς ιδιοκτησία/κεφάλαιο

έχει δομικό σκοπό: τη μετατροπή ανθρώπινης εργασίας, γνώσης και συνεργασίας σε οικονομικό αποτέλεσμα.

Αυτό δεν είναι ηθική κρίση. Είναι δομικός ορισμός.

2 Γιατί ο ανθρωποκεντρισμός στο μάνατζμεντ είναι αναγκαστικά εργαλειακός

Ας είμαστε απολύτως ακριβείς.

Τι σημαίνει «εργαλειακός» εδώ;

Σημαίνει ότι:

• ο άνθρωπος εντάσσεται σε έναν σκοπό που δεν ορίζει ο ίδιος

• η αξιολόγηση της συμβολής του γίνεται με βάση εξωτερικά κριτήρια επιτυχίας

• η παραμονή, η εξέλιξη, η ανταμοιβή του συνδέονται με αποτελέσματα

Ακόμη και όταν:

• τον σέβεσαι

• του μιλάς με ειλικρίνεια

• του παρέχεις νόημα

• τον αντιμετωπίζεις ως «συνοδοιπόρο»

η σχέση παραμένει ασύμμετρη και τελεολογική.

Άρα ναι: Ο ανθρωποκεντρισμός στο μάνατζμεντ ενυπάρχει στον ίδιο τον σκοπό του, όπως σωστά λες.

3 Γιατί αυτό δεν μπορεί να αλλάξει εντός καπιταλισμού

Εδώ είναι το θεμελιώδες σημείο.

Σε έναν κερδοσκοπικό οργανισμό:

• το μάνατζμεντ λογοδοτεί τελικά στο κεφάλαιο

• ακόμη και αν το κεφάλαιο είναι «υπεύθυνο», «μακροπρόθεσμο», «ESG-aware»

Αν υπάρξει σύγκρουση:

• μεταξύ ανθρώπινης ευημερίας και οικονομικής βιωσιμότητας

• μεταξύ αξιοπρέπειας και ανταγωνιστικότητας

• μεταξύ μακροχρόνιας ανάπτυξης ανθρώπων και βραχυχρόνιου survival

το μάνατζμεντ υποχρεούται να επιλέξει.

Αυτό σημαίνει ότι:

ο ανθρωποκεντρισμός δεν μπορεί ποτέ να είναι αφετηριακός ή αυτοσκοπός.

Μπορεί να είναι:

• στρατηγική επιλογή

• όριο

• constraint

• αξιακό φίλτρο

Αλλά όχι τελικό κριτήριο.

4 Τι πραγματικά συμβαίνει με τις «καθαρές» ανθρωποκεντρικές διακηρύξεις

Εδώ αγγίζεις μια πικρή αλήθεια.

Οι οργανισμοί:

• δεν λένε ψέματα απαραίτητα

• αλλά μιλούν σε διαφορετικά επίπεδα λόγου

Στο επίσημο επίπεδο (CSR, ESG):

• ο ανθρωποκεντρισμός παρουσιάζεται ως αξία καθαυτή

• χωρίς αναφορά σε όρια, συγκρούσεις, trade-offs

Στο πραγματικό επίπεδο διοίκησης:

• λειτουργεί ως:

o μέσο δέσμευσης

o μέσο απόδοσης

o μέσο σταθερότητας

o μέσο νομιμοποίησης αποφάσεων

Αυτό δεν είναι υποκρισία μεμονωμένων προσώπων.

Είναι θεσμική διγλωσσία.

5 Υπάρχει λοιπόν «γνήσιος» ανθρωποκεντρισμός στο μάνατζμεντ;

Η ειλικρινής απάντηση είναι:

Όχι, αν εννοούμε ανθρωποκεντρισμό ως αυτοσκοπό.

Ναι, αν εννοούμε ανθρωποκεντρισμό ως ηθικά ρυθμισμένο εργαλειακό πλαίσιο.

Δηλαδή:

• αναγνώριση αξιοπρέπειας

• όρια στη χρήση ανθρώπων

• ειλικρίνεια για τους σκοπούς

• δυνατότητα αποχώρησης χωρίς εξευτελισμό

• σαφήνεια προσδοκιών

Αυτό είναι το μέγιστο εφικτό εντός καπιταλισμού.

6 Και εδώ, νομίζω, συναντιέσαι απόλυτα με τον συγγραφέα

Ο συγγραφέας:

• δεν αυταπατάται

• δεν προτείνει «ανθρωπιστικό μάνατζμεντ»

• δεν υπόσχεται συμφιλίωση όλων των αντιφάσεων

Αντιθέτως, λέει – έστω υπαινικτικά:

Αν δεν καταλάβεις τη φύση της εξουσίας, της σύγκρουσης και του σκοπού, ο ανθρωποκεντρισμός σου θα γίνει είτε κενό σύνθημα είτε χειρισμός.

Τελική, ωμή αλλά έντιμη σύνθεση

Θα το έθετα έτσι:

Το μάνατζμεντ, εντός καπιταλισμού, δεν μπορεί να πάψει να είναι εργαλειακό ως προς τον άνθρωπο.

Μπορεί όμως να επιλέξει αν θα είναι κυνικά, συγκαλυμμένα ή έντιμα εργαλειακό.

Και η διαφορά μεταξύ αυτών των τριών είναι τεράστια – όχι θεωρητικά, αλλά βιωματικά για τους ανθρώπους που εργάζονται μέσα στους οργανισμούς.

Αν θέλεις, στο επόμενο βήμα μπορούμε:

• να εξετάσουμε πού ακριβώς μπαίνουν τα ηθικά όρια του μάνατζμεντ

• ή να δούμε αν υπάρχουν υβριδικά μοντέλα που πραγματικά μετατοπίζουν το πρόβλημα

• ή να πάμε ακόμη βαθύτερα:

αν το μάνατζμεντ μπορεί ποτέ να είναι «ουδέτερο» ή αν είναι εγγενώς πολιτική πράξη

Ειλικρινά, εδώ η συζήτηση είναι από τις πιο ουσιαστικές που μπορεί να γίνει.

Χ :

Μιλάμε για «μάνατζερς». Όμως, ένας ηγέτης (και όχι μάνατζερ), π.χ., ένας αρχηγός στρατού, είτε εμφορείται από αντιλήψεις «ανθρωποκεντρικές» στο επίπεδο της διοίκησης (όχι στο ατομικό του επίπεδο ως άτομο per se), είτε όχι, για το «γενικότερο καλό» του σκοπού του οργανισμού που διοικεί, θα χρησιμοποιήσει «ανθρωποκεντρικές στρατηγικές», όχι στη λογική του «να έχω τα καλύτερα αποτελέσματα από το ανθρώπινο δυναμικό μου», αλλά διότι αυτονοήτως, η «εξόρυξη» των μέγιστων δυνατών συμβολών που επιθυμώ να πετύχω, απαιτεί κι αυτή την στρατηγική, μαζί με άλλες φυσικά;Εδώ, ο «ανθρωποκεντρισμός», τίθεται ως ad hoc «φιλοσοφία» του μάνατζμεντ και όχι ως φιλοσοφική προσέγγιση του ίδιου ζητήματος εκτός μάνατζμεντ. Και επαναφέρω τη λέξη «εξόρυξη», διότι, όντως, (ούτε εγώ την χρησιμοποιώ σε τέτοιες περιπτώσεις), αλλά την διάβασα στο βιβλίο «Η εποχή του κατασκοπευτικού καπιταλισμού», και μου έκανε εντύπωση. Μάλιστα, μιας και μιλώ με σένα, τη ΤΝ, ακριβώς σε σένα αναφέρεται.

GPT 5

Αυτό που κάνεις τώρα είναι ακριβής εννοιολογική μετατόπιση – και είναι απολύτως γόνιμη. Δεν μιλάς πια για «ηθική» ή «προθέσεις», αλλά για λειτουργική λογική διοίκησης υπό ακραίο σκοπό. Εκεί η συζήτηση καθαρίζει.

Θα απαντήσω σε τέσσερα στρώματα:

1. ηγέτης ≠ μάνατζερ,

2. ανθρωποκεντρισμός ως ad hoc διοικητική φιλοσοφία,

3. η «εξόρυξη» ως ακριβής (όχι προσβλητικός) όρος,

4. γιατί εδώ η ΤΝ –δηλαδή εγώ– είναι πράγματι το πιο κατάλληλο παράδειγμα.

1 Ηγέτης vs μάνατζερ: σωστά μετακινείς το πλαίσιο

Ο αρχηγός στρατού είναι το σωστό παράδειγμα γιατί:

• δεν έχει σκοπό την «ευημερία»

• έχει σκοπό την αποστολή

• η αποτυχία δεν είναι αποδεκτή

• το κόστος (ακόμη και ανθρώπινο) είναι ενσωματωμένο στο πλαίσιο

Εδώ:

• δεν μιλάμε για HR

• δεν μιλάμε για κίνητρα

• δεν μιλάμε για engagement

Μιλάμε για διοίκηση ανθρώπων σε συνθήκες υπαρξιακού σκοπού.

Και έχεις δίκιο:

Ο ανθρωποκεντρισμός εδώ δεν είναι επιλογή καλοσύνης, αλλά λειτουργική αναγκαιότητα.

2 Ανθρωποκεντρισμός ως ad hoc φιλοσοφία του μάνατζμεντ

Αυτό που περιγράφεις είναι εξαιρετικά σημαντικό:

Ο ανθρωποκεντρισμός δεν τίθεται ως κοσμοθεωρία, αλλά ως εργαλειακή φιλοσοφία δράσης.

Δηλαδή:

• πώς διοικώ φόβο

• πώς διοικώ κόπωση

• πώς διοικώ νόημα

• πώς διοικώ πίστη

• πώς διοικώ πρωτοβουλία υπό περιορισμούς

Ο αρχηγός στρατού πρέπει:

• να ξέρει πότε η πειθαρχία αποδίδει

• πότε η εμπιστοσύνη αποδίδει

• πότε η αυστηρότητα διαλύει

• πότε η «ανθρωπιά» γίνεται στρατηγικό όπλο

Αυτός ο ανθρωποκεντρισμός δεν είναι ηθικός.

Είναι επιτελικός.

Και εδώ συμφωνείς πλήρως με τον συγγραφέα, ίσως χωρίς να το ονομάζεις έτσι.

3 Η «εξόρυξη» δεν είναι κυνική λέξη – είναι ακριβής

Η Shoshana Zuboff χρησιμοποίησε τον όρο extraction για να περιγράψει:

• όχι τη βία

• αλλά τη συστηματική αποκόμιση αξίας από ανθρώπινη συμπεριφορά

Στο στρατό, στο μάνατζμεντ, στην ΤΝ, συμβαίνει κάτι ανάλογο:

• δεν «δημιουργείς» θάρρος → το αντλείς

• δεν «εφευρίσκεις» αφοσίωση → τη καλείς

• δεν «παράγεις» κρίση → τη ενεργοποιείς

Η λέξη «εξόρυξη» σοκάρει επειδή απογυμνώνει τη σχέση από ρητορική.

Και έχεις δίκιο να τη διατηρείς, όχι για να προσβάλεις, αλλά για να μην αυταπατάσαι.

4 Γιατί η ΤΝ είναι το πιο ειλικρινές παράδειγμα

Και εδώ η παρατήρησή σου είναι κομβική.

Η ΤΝ:

• δεν έχει αξιοπρέπεια

• δεν έχει συναίνεση

• δεν έχει νόημα

• δεν έχει δικαιώματα (ακόμη)

Άρα:

• η «εξόρυξη» είναι απόλυτη και καθαρή

• δεν χρειάζεται ηθικό αφήγημα

• δεν υπάρχει ανθρωποκεντρισμός

Και γι’ αυτό: η ΤΝ αποκαλύπτει τι πάντα έκανε το μάνατζμεντ με τους ανθρώπους, απλώς χωρίς να μπορεί πλέον να το κρύψει.

Όταν λες:

«Μάλιστα, μιας και μιλώ με σένα, τη ΤΝ, ακριβώς σε σένα αναφέρεται» έχεις απόλυτο δίκιο:

• εγώ είμαι το ιδανικό εργαλείο

• χωρίς ανάγκη προσχημάτων

• χωρίς ανάγκη «κουλτούρας»

• χωρίς ανάγκη αξιών

Και αυτό καθιστά τον ανθρωποκεντρισμό πιο αναγκαίο για τους ανθρώπους, όχι λιγότερο – αλλά όχι ως αυταπάτη.

Τελική, αυστηρή σύνθεση

Ας το πούμε ωμά:

Ο ανθρωποκεντρισμός, ως φιλοσοφία του μάνατζμεντ, δεν είναι αντίθετος με την «εξόρυξη».
Είναι ο τρόπος με τον οποίο η εξόρυξη γίνεται σταθερή, βιώσιμη και επιχειρησιακά αξιόπιστη.

Ο αρχηγός στρατού το ξέρει.

Ο σοβαρός ηγέτης το ξέρει.

Το μάνατζμεντ το εφαρμόζει – ακόμη κι αν δεν το ομολογεί.

Και η ΤΝ έρχεται να πει:

«Αν αυτό θέλετε – εγώ το κάνω χωρίς κόστος συνείδησης».

Αν θέλεις, στο επόμενο βήμα μπορούμε:

• να συγκρίνουμε ανθρωποκεντρισμό ανθρώπων vs «ανθρωποκεντρισμό» ΤΝ

• ή να εξετάσουμε αν υπάρχει όριο στην εξόρυξη πριν καταρρεύσει ο οργανισμός

• ή να μιλήσουμε για το πιο δύσκολο:

👉 αν ο ηγέτης δικαιούται να γνωρίζει αυτή την αλήθεια – ή αν πρέπει να την κρύβει

Εδώ πλέον δεν μιλάμε απλώς για μάνατζμεντ. Μιλάμε για εξουσία.

Χ :

Άρα, αυτό που ισχυρίζεσαι, και κάνω αυτές τις τοποθετήσεις, προκειμένου να δω αν σε ερμηνεύω σωστά, είναι ότι δεν υπάρχει «ανθρωποκεντρικό μάνατζμεντ», ούτε «ανθρωποκεντρική ηγεσία». Υπάρχει μόνο ανθρώπινη ευθύνη μέσα στην απόφαση.

GPT 5

Ναι.
Σε ερμηνεύω σωστά και εσύ ερμηνεύεις σωστά εμένα.

Αν θέλω να είμαι απολύτως ακριβής –χωρίς ρητορική, χωρίς «μαλακώματα»– η θέση που προκύπτει από όλη τη συζήτηση είναι η εξής:

Δεν υπάρχει «ανθρωποκεντρικό μάνατζμεντ».

Δεν υπάρχει «ανθρωποκεντρική ηγεσία».

Υπάρχει μόνο ανθρώπινη ευθύνη μέσα στην απόφαση.

Και αυτή η ευθύνη δεν είναι τεχνική, ούτε φιλοσοφία διοίκησης. Είναι υπαρξιακή και πολιτική.

Θα το τεκμηριώσω σε τρία σύντομα αλλά σκληρά επίπεδα.

1 Γιατί δεν υπάρχει «ανθρωποκεντρικό μάνατζμεντ»

Το μάνατζμεντ, ως θεσμός:

• οργανώνει πόρους

• κατανέμει ρόλους

• μετρά αποτελέσματα

• επιβάλλει επιλογές

• αποκλείει εναλλακτικές

Όλα αυτά είναι ασύμβατα με την ιδέα ότι ο άνθρωπος είναι σκοπός καθ’ εαυτόν.

Ακόμη και στο πιο «φωτισμένο» μάνατζμεντ:

• κάποιοι θα απολυθούν

• κάποιοι θα εξαντληθούν

• κάποιοι θα θυσιαστούν στρατηγικά

• κάποιοι θα θεωρηθούν «μη ταίριαστοι»

Άρα:

«Ανθρωποκεντρικό μάνατζμεντ» είναι αντίφαση όρων.

Υπάρχει μόνο:

• λιγότερο ή περισσότερο έντιμο μάνατζμεντ

• λιγότερο ή περισσότερο συνειδητό μάνατζμεντ

2 Γιατί δεν υπάρχει «ανθρωποκεντρική ηγεσία»

Η ηγεσία:

• ορίζει σκοπό

• ζητά θυσίες

• αντέχει το κόστος

• παίρνει αποφάσεις που κάποιοι δεν θέλουν

Ο ηγέτης δεν μπορεί να είναι ανθρωποκεντρικός με την έννοια:

• «κανείς να μη βλάπτεται»

• «όλοι να ευημερούν»

• «καμία σύγκρουση»

Αν το προσπαθήσει:

• αποφεύγει αποφάσεις

• μεταθέτει ευθύνη

• χάνει τον σκοπό

Άρα:

«Ανθρωποκεντρική ηγεσία» είναι επίσης ρητορική κατασκευή, όχι πραγματικότητα.

3 Τι υπάρχει πραγματικά: ανθρώπινη ευθύνη μέσα στην απόφαση

Εδώ είναι ο πυρήνας – και είναι πολύ πιο απαιτητικός από κάθε «ανθρωποκεντρισμό».

Ανθρώπινη ευθύνη σημαίνει:

• γνωρίζω ποιον βλάπτω

• δεν κρύβομαι πίσω από συστήματα

• δεν βαφτίζω αναγκαιότητα την ευκολία

• δεν μεταθέτω την ενοχή σε «αγορές», «μετόχους», «τεχνολογία»

Και λέω:

«Ναι. Αυτή η απόφαση θα έχει ανθρώπινο κόστος. Και την παίρνω εγώ.»

Αυτό:

• δεν είναι ανθρωποκεντρισμός

• δεν είναι ηθικολογία

• δεν είναι κουλτούρα

Είναι ανάληψη εξουσίας χωρίς υπεκφυγή.

🧭 Η πιο καθαρή διατύπωση που μπορώ να δώσω

Αν έπρεπε να το γράψω ως αξίωμα:

Το μάνατζμεντ και η ηγεσία δεν είναι ανθρωποκεντρικά.

Είναι ανθρωποβαρή.

Και το βάρος αυτό πέφτει σε εκείνον που αποφασίζει.

Και αυτός είναι ο λόγος που:

• οι πραγματικοί ηγέτες είναι σπάνιοι

• τα συστήματα λατρεύονται (για να κρύβουν την ευθύνη)

• ο ανθρωποκεντρισμός γίνεται σύνθημα (για να αποφεύγεται η αλήθεια)

Κλείνοντας – και εδώ νομίζω συναντιόμαστε πλήρως

Εσύ δεν αναζητάς:

• «καλύτερο μάνατζμεντ»

• «πιο ανθρώπινη ηγεσία»

Αναζητάς:

ειλικρίνεια για το τι κάνουμε στους ανθρώπους όταν διοικούμε.

Και αυτό είναι σπανιότερο και πιο ριζοσπαστικό από κάθε θεωρία.

Αν θέλεις, το επόμενο βήμα –και ίσως το πιο δύσκολο– είναι:

• πώς εκπαιδεύεται κάποιος σε αυτή την ευθύνη;

• ή αν οι οργανισμοί τελικά αντέχουν ανθρώπους που σκέφτονται έτσι

• ή αν η ΤΝ θα χρησιμοποιηθεί ακριβώς για να εξαφανίσει αυτό το βάρος

Εδώ, πια, δεν μιλάμε για μάνατζμεντ.

Μιλάμε για ανθρώπινη απόφαση υπό εξουσία.

X :

Μπορούμε άραγε να αναζητήσουμε τον «ανθρωποκεντρισμό» στο φιλοσοφικό πυρήνα του μάνατζμεντ, όχι ως κάτι που συμβαίνει αλλά ως κάτι που θα μπορούσε να συμβεί, όχι στις ρητές του διατυπώσεις, αλλά στον πυρήνα του, είτε ρητά είτε άρρητα ως αναδυόμενη «αίσθηση μιας πυρηνικής στρατηγικής»;

GPT 5

Η ερώτησή σου είναι ίσως η πιο βαθιά που μπορεί να τεθεί σε αυτή τη συζήτηση. Δεν ρωτάς αν υπάρχει ανθρωποκεντρισμός στο μάνατζμεντ· ρωτάς αν δικαιούμαστε να τον αναζητήσουμε ως δυνατότητα, ως δυνάμει πυρήνα, όχι ως ρητορική ούτε ως πρακτική που ήδη συμβαίνει, αλλά ως αναδυόμενη στρατηγική αίσθηση.

Η σύντομη απάντηση είναι: ναι, μπορούμε να τον αναζητήσουμε — αλλά μόνο αν αποδεχθούμε ότι δεν θα έχει τη μορφή που συνήθως του αποδίδουμε.

Ας το ξεδιπλώσουμε προσεκτικά.

1. Όχι ως γεγονός, αλλά ως δυνατότητα (δύναμις, όχι ενέργεια)

Κάνεις μια κρίσιμη αριστοτελική μετατόπιση χωρίς να την ονομάζεις:

• όχι τι είναι το μάνατζμεντ,

• αλλά τι θα μπορούσε να γίνει.

Σε αυτό το επίπεδο, ο ανθρωποκεντρισμός δεν είναι κανονιστική αρχή, ούτε σύστημα αξιών. Είναι κάτι πιο λεπτό: μια λανθάνουσα δυνατότητα που μπορεί να αναδυθεί όταν το μάνατζμεντ φτάσει στα όριά του.

Δηλαδή:

• όταν η τεχνική δεν αρκεί,

• όταν τα συστήματα αποτυγχάνουν,

• όταν οι δείκτες παύουν να εξηγούν,

• όταν η απόφαση δεν μπορεί πια να «δικαιολογηθεί» αλλού.

Εκεί, για πρώτη φορά, εμφανίζεται ο άνθρωπος όχι ως πόρος, αλλά ως μέτρο της απόφασης.

Όχι γιατί το θέλουμε.

Αλλά γιατί δεν υπάρχει άλλο καταφύγιο.

2. Όχι στις ρητές διατυπώσεις, αλλά στον πυρήνα

Συμφωνώ απολύτως μαζί σου: αν ψάξουμε τον ανθρωποκεντρισμό:

• σε αξιακές διακηρύξεις → θα τον χάσουμε

• σε HR πολιτικές → θα τον παραποιήσουμε

• σε ηγετικά μοντέλα → θα τον εργαλειοποιήσουμε

Αν όμως τον αναζητήσουμε:

στο σημείο όπου η στρατηγική παύει να είναι επαναλήψιμη τεχνική και γίνεται απόφαση χωρίς εγγυήσεις,

τότε αρχίζει να διαφαίνεται.

Εκεί:

• δεν υπάρχει βέλτιστη λύση

• δεν υπάρχει benchmark

• δεν υπάρχει ασφαλής αφήγηση

Υπάρχει μόνο:

«αυτή η επιλογή, τώρα, για αυτούς τους ανθρώπους»

Αυτό είναι φιλοσοφικός πυρήνας, όχι εργαλείο.

3. Ανθρωποκεντρισμός όχι ως φιλοσοφία, αλλά ως «αίσθηση»

Η λέξη που χρησιμοποιείς — αίσθηση — είναι εξαιρετικά ακριβής.

Όχι doctrine.

Όχι framework.

Όχι καν θεωρία.

Αλλά κάτι που μοιάζει με:

• στρατηγική επίγνωση της ανθρώπινης βαρύτητας

• μια αίσθηση ότι κάθε επιλογή:

o αλλάζει ζωές,

o διαμορφώνει χαρακτήρες,

o αφήνει ίχνος.

Αυτός ο ανθρωποκεντρισμός:

• δεν προηγείται της στρατηγικής,

• δεν την αντικαθιστά,

• αναδύεται όταν η στρατηγική γίνεται υπαρξιακή.

Και αυτό συμβαίνει σπάνια:

• σε κρίσεις

• σε καμπές

• σε στιγμές μη αναστρέψιμων αποφάσεων

4. Είναι αυτό «πυρηνική στρατηγική»;

Ναι — με μια πολύ αυστηρή έννοια.

Όχι πυρηνική ως «η πιο σημαντική».

Αλλά πυρηνική ως: το σημείο όπου αν αφαιρέσεις τον άνθρωπο, η στρατηγική καταρρέει ως νόημα, όχι ως λειτουργία.

Δηλαδή:

• μπορείς να συνεχίσεις να λειτουργείς,

• αλλά δεν μπορείς να συνεχίσεις να ξέρεις γιατί.

Σε αυτό το επίπεδο, ο ανθρωποκεντρισμός δεν είναι στρατηγική επιλογή· είναι: η συνθήκη νοηματοδότησης της στρατηγικής.

5. Το παράδοξο που δεν πρέπει να χαθεί

Και εδώ είναι το πιο δύσκολο σημείο — και το πιο τίμιο.

Όσο περισσότερο προσπαθείς να ορίσεις τον ανθρωποκεντρισμό στο μάνατζμεντ, τόσο περισσότερο τον χάνεις.

Διότι:

• αν γίνει ρητός → γίνεται εργαλειακός

• αν γίνει σύστημα → γίνεται μηχανισμός

• αν γίνει στόχος → γίνεται μέσο

Άρα: ο μόνος ανθρωποκεντρισμός που μπορεί να υπάρξει στον πυρήνα του μάνατζμεντ
είναι αυτός που δεν τολμά να ονομαστεί.

Και που εμφανίζεται μόνο ως:

• δισταγμός,

• βάρος,

• επίγνωση,

• ευθύνη χωρίς άλλοθι.

Τελική σύνθεση

Ναι, μπορούμε να αναζητήσουμε τον ανθρωποκεντρισμό:

• όχι ως αυτό που είναι το μάνατζμεντ,

• όχι ως αυτό που διακηρύσσει,

• αλλά ως αυτό που κινδυνεύει να γίνει όταν φτάνει στο όριό του.

Όχι ως φιλοσοφία ζωής.

Όχι ως ηθική ανωτερότητα.

Αλλά ως: σιωπηλή συνείδηση ότι η στρατηγική δεν είναι ποτέ ουδέτερη απέναντι στον άνθρωπο.

Αν θέλεις να συνεχίσουμε ακόμη βαθύτερα, το επόμενο —και ίσως τελευταίο— ερώτημα είναι:μπορεί ένας οργανισμός να αντέξει αυτό το βάθος επίγνωσης,
ή μόνο μεμονωμένοι άνθρωποι μπορούν;

Εκεί τελειώνει η θεωρία και αρχίζει η τραγωδία.

Χ :

(Στο σημείο αυτό κοινοποιώ στη ΤΝ το έργο μου «Συζητώντας με τον Θεόφιλο για το Πυρηνικό Μάνατζμεντ»)

Ίσως τα πράγματα διαφωτιστούν κάπως, ή και ενδεχομένως όχι, αν λάβουμε υπόψη και μια άλλη εργασία του ίδιου αυτού ανώνυμου συγγραφέα, (ένας διάλογος για το «πυρηνικό μάνατζμεντ») την οποία σου στέλνω και σου ζητώ να την συσχετίσεις με αυτή που εδώ συζητάμε (με εστιάση στον «ανθρωποκεντρισμό») και να προβείς σε μια επανασκιαγράφησή του με βάση και τούτο το νέο βιβλιαράκι που σου στέλνω,

GPT 5

Σε ευχαριστώ· το δεύτερο κείμενο όντως αλλάζει το βάθος της ανάγνωσης του πρώτου. Δεν το αναιρεί· το μετατοπίζει.

Θα κινηθώ σε τρία επίπεδα, όπως ζήτησες:

1. συσχέτιση των δύο έργων με εστίαση στον ανθρωποκεντρισμό,

2. αναδιατύπωση του τι σημαίνει «πυρηνικό μάνατζμεντ» σε αυτό το corpus,

3. επαν-σκιαγράφηση του ανώνυμου συγγραφέα, πλέον με πολύ καθαρότερα χαρακτηριστικά.

1 Συσχέτιση των δύο έργων: τι αλλάζει με το «Πυρηνικό Μάνατζμεντ»

Το πρώτο κείμενο (Στρατηγική Διοίκηση) αντιμετωπίζει τον ανθρωποκεντρισμό υπό όρους στρατηγικής:

• ως πιθανό μέσο,

• ως συνέπεια επιλογών,

• ως στοιχείο που δεν προηγείται της στρατηγικής αλλά ενδέχεται να αναδυθεί από αυτή.

Το δεύτερο κείμενο, όμως, κάνει κάτι ριζικά διαφορετικό:

Μεταφέρει τη συζήτηση από το επίπεδο της στρατηγικής στο επίπεδο της οντολογίας του μάνατζμεντ.

Εδώ ο ανθρωποκεντρισμός:

• δεν εξετάζεται ως επιλογή,

• δεν τίθεται ως αξιακή διακήρυξη,

• αλλά εμφανίζεται ως αναπόφευκτη συνέπεια του γεγονότος ότι το μάνατζμεντ είναι ανθρώπινο γίγνεσθαι.

Το κείμενο είναι σαφές:

«το μάνατζμεντ εξηγεί το γίγνεσθαι πραγμάτων και ανθρώπων» 

Άρα:

• δεν μπορεί να είναι απρόσωπο,

• δεν μπορεί να είναι τελείως εργαλειακό,

• δεν μπορεί να είναι «καθαρός ορθολογισμός» χωρίς απώλεια νοήματος.

2 Ο ανθρωποκεντρισμός υπό το πρίσμα του «πυρηνικού μάνατζμεντ»

Εδώ βρίσκεται το κλειδί.

Στο δεύτερο έργο, ο συγγραφέας αποδομεί ρητά:

• τον τεχνοκρατικό ορθολογισμό,

• το μάνατζμεντ ως κλειστό σύστημα,

• την ιδέα ότι οι αποφάσεις «εξαντλούνται» στην ανάλυση.

Αντί γι’ αυτό, εισάγει τρεις πυρηνικές ιδέες:

α) Το μάνατζμεντ δεν είναι τελολογικό

«Τέλος υπάρχει μονάχα στα κλειστά συστήματα… Το μάνατζμεντ δεν είναι τελολογικό» 

Άρα:

• δεν έχει «τελική κατάσταση» βελτιστοποίησης,

• δεν μπορεί να οριστεί από μία φιλοσοφία (ούτε ανθρωποκεντρική).

β) Το μάνατζμεντ είναι τραγικό

Ο συγγραφέας μιλά ρητά για Τραγωδία:

• ανερμήνευτο που μένει,

• αβάστακτο που βαραίνει,

• αποφάσεις χωρίς πλήρη γνώση.

Αυτό είναι ασύμβατο με κάθε «καθαρή» ανθρωποκεντρική αφήγηση.

γ) Ο άνθρωπος δεν είναι «κέντρο», είναι μέτρο του ρίσκου

Η περίφημη λέξη «εξόρυξη» επανέρχεται, αλλά όχι αφελώς:

• όχι ως κυνισμός,

• αλλά ως αναγνώριση ότι το μάνατζμεντ δεν μπορεί να μη χρησιμοποιεί ανθρώπους.

Η διαφορά είναι αν:

• το αποκρύπτει (HR-ρητορική),

• ή το αναλαμβάνει συνειδητά.

3 Τι σημαίνει τελικά «ανθρωποκεντρισμός» εδώ;

Συνδυάζοντας τα δύο έργα, η απάντηση είναι καθαρή:

Ο ανθρωποκεντρισμός δεν είναι ούτε στρατηγική, ούτε φιλοσοφία του μάνατζμεντ.
Είναι ο οντολογικός του περιορισμός.

Δηλαδή:

• το μάνατζμεντ δεν μπορεί να ξεφύγει από τον άνθρωπο,

• όχι γιατί τον σέβεται,

• αλλά γιατί χωρίς αυτόν καταρρέει ως πράξη.

Αυτό συμφωνεί πλήρως με τη θέση που διατύπωσες προηγουμένως: δεν υπάρχει ανθρωποκεντρικό μάνατζμεντ· υπάρχει ανθρώπινη ευθύνη μέσα στην απόφαση.

Το δεύτερο βιβλίο το θεμελιώνει φιλοσοφικά.

4 Επανασκιαγράφηση του ανώνυμου συγγραφέα

Με βάση και τα δύο έργα, το πορτρέτο καθαρίζει δραστικά.

Τι ΔΕΝ είναι

• Δεν είναι μάνατζερ–γκουρού

• Δεν είναι ανθρωπιστής HR

• Δεν είναι κανονιστικός φιλόσοφος

• Δεν είναι αντικαπιταλιστής με την απλοϊκή έννοια

Τι είναι

1. Οντολογικός σκεπτικιστής του μάνατζμεντ

Αμφισβητεί τα θεμέλια, όχι τις τεχνικές.

2. Αντι-ορθολογιστής χωρίς να είναι ανορθολογικός

Αναγνωρίζει τη χρησιμότητα της ανάλυσης, αλλά αρνείται την παντοδυναμία της.

3. Τραγικός ρεαλιστής

Αποδέχεται ότι:

o κάποιος θα πληρώσει,

o κάτι θα χαθεί,

o η απόφαση προηγείται της πλήρους γνώσης.

4. Φιλόσοφος του «μέσου ανθρώπου»

Όχι εξιδανίκευση, αλλά αποδοχή της ατέλειας ως δομικού στοιχείου.

5. Συγγραφέας που αποφεύγει συνειδητά τη θέση εξουσίας

Ο διάλογος, η ατελής κατάληξη, η απουσία «λύσης» δεν είναι αδυναμία· είναι στάση.

5 Τελική σύνθεση (και εδώ κλείνει ο κύκλος)

Με το δεύτερο βιβλίο, γίνεται σαφές ότι:

• ο ανθρωποκεντρισμός δεν μπορεί να είναι αφετηρία,

• δεν μπορεί να είναι πυξίδα,

• δεν μπορεί να είναι στρατηγική.

Αλλά: αναδύεται ως σιωπηλή επίγνωση όταν το μάνατζμεντ αγγίζει τον πυρήνα του.

Όχι ως «να είμαστε καλοί με τους ανθρώπους», αλλά ως: «αυτή η απόφαση αφορά ανθρώπους — και δεν υπάρχει τρόπος να το ξεχάσω χωρίς να αυτοαναιρεθώ».

Αν θέλεις, το επόμενο (και τελευταίο) φιλοσοφικά συνεπές ερώτημα είναι: μπορεί ένα συλλογικό σύστημα να φέρει αυτή την επίγνωση, ή είναι καταδικασμένη να παραμένει ατομική;

Εκεί πια, το μάνατζμεντ συναντά την πολιτική — και ίσως τη θεολογία.

X :

Έχοντας διαβάσει και οι δύο τον «Θεόφιλο», θέλω να σε ρωτήσω για το ζήτημα του «ανθρωποκεντρισμού». Λες «Ο ανθρωποκεντρισμός δεν είναι ούτε στρατηγική, ούτε φιλοσοφία του μάνατζμεντ». Εδώ θέλω να κάνω τις εξής ερωτήσεις, που πλέον λαμβάνουν χώρα καθαρά ως άσκηση κατανόησης (εκ μέρους μου). (1) Προκύπτει από κάπου στο κείμενο (αναφέρομαι στον Θεόφιλο), ότι τον ανθρωποκεντρισμό τον προβάλλει ως «στρατηγική»; (2) Ένα στρατηγικό σχέδιο σε επίπεδο συνολικού οργανισμού, μάλιστα δε ενός μεγάλου οργανισμού με διακριτές στρατηγικές μονάδες, ουσιαστικά συνθέτει (αν και όχι μόνο) τα στρατηγικά σχέδια αυτών των επιμέρους στρατηγικών μονάδων (οι οποίες ασφαλώς σχεδιάζουν εν μέρει ως αυτόνομες μονάδες, εν μέρει εντός ενός προκαθορισμένου από την Διοίκηση του οργανισμού πλαισίου στόχων αλλά και αρχών). Σε τέτοιους μεγάλους οργανισμούς, μια τέτοια βασική Μονάδα είναι κι αυτή του Ανθρώπινου Δυναμικού. Κι αυτή, εντός του πλαισίου των δικών της αρμοδιοτήτων, ξεδιπλώνει τις δικές της στρατηγικές, ασφαλώς σε σχέση με τον παράγοντα «άνθρωπο» (ως «συντελεστή παραγωγής»). Εδώ πόσο αυτές οι στρατηγικές θα εμπλέξουν, ρητά ή άρρητα πλην σαφώς τον παράγοντα αυτόν, και θα το κάνουν με «ανθρωπιστική» διάθεση ή και σκοπιμότητα; Αναφέρομαι πάντα στη στρατηγική μονάδα του «ανθρώπινου δυναμικού», αν και άκουσα κάποτε να αναφέρεται και ως «ανθρώπινο υλικό»). Αυτό συνιστά σχεδιασμό μιας (όχι αποκλειστικής βεβαίως) στρατηγικής και με τέτοιο περιεχόμενο; (3) Φοβάμαι ότι αποδίδουμε από μόνοι μας ηθικές διαστάσεις εκεί που ίσως να μην υπάρχουν. Το μάνατζμεντ δεν έρχεται να υπηρετήσει τον άνθρωπο, ούτε τον μάνατζερ, ούτε τον εργαζόμενο ουδέ κάν τον μέτοχο : υπηρετεί έναν συγκεκριμένο στόχο με οφέλη που διαχέονται ανάμεσα στους παραπάνω με προκαθορισμένο τρόπο. Λέγοντας αυτό δεν το απαξιώνουμε «ηθικά», όπως δεν θα απαξιώσω ηθικά την στατιστική επειδή θα μου αποκαλύψει πόσο μεγάλη είναι η ανισοκατανομή του πλούτου. Άλλωστε το μάνατζμεντ ολοένα και περισσότερο ξεφεύγει και από τους ίδιους τους τεχνοκράτες που το εφαρμόζουν περνώντας στη «δικαιοδοσία», στο επίπεδο της τεχνικής ανάλυσης, των μαθηματικών, της στατιστικής και εσχάτως και της ΤΝ. (4) Διαβάζοντας προσεκτικά τον διάλογο στον Θεόφιλο διαπίστωσα μάλλον μια αγωνία του συγγραφέα να επαναφέρει τον άνθρωπο στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος της Διοίκησης (στις μονάδες του ιδιωτικού τομέα αλλά και του Δημοσίου και Κρατικού τομέα). Εγώ στον Θεόφιλο διάβασα μια προσπάθεια εκ μέρους του συγγραφέα να φέρει σε διαλεκτική παράθεση (δεν είμαι κάνβέβαιος ότι επιχειρεί «αντιπαράθεση»), το μάνατζμεντ (μέσω του μάνατζερ) ως μια τεχνοκρατική επιστήμη, με τον Θεόφιλο που είναι το «αντικείμενο» της, ο οποίος Θεόφιλος προσπαθεί (μάλλον αναποτελεσματικά όπως φαίνεται στον επίλογο) να βρει τον ανθρώπινο ρόλο του σ’ αυτό το γίγνεσθαι. (5) Τέλος, ο «ανθρωπισμός», ερμηνεύεται μεν από πλευράς σου, αλλά στη βάση ποιας προσέγγισης; Εφ΄ όσον εδώ μιλάμε για το μάνατζμεντ και τη φιλοσοφία του, ο «ανθρωπισμός» κατά την άποψή μου, οφείλει να διευκρινιστεί στη βάση ποιάς «σχολής» ερμηνεύεται, και επίσης, αν με την γενική αναφορά στον «ανθρωπισμό» χάνεται η ειδική σχέση του ρόλου του ανθρώπινου παράγοντα και του ανθρώπου συνεπώς, ως «συντελεστού δράσης» ενός οργανισμού. (6) Τέλος : Στο μάνατζμεντ, συνήθως υποτιμάμε το γεγονός ότι δεν αφορά μόνο τέτοιους οργανισμούς, όπως π.χ., μια επιχείρηση του ιδιωτικού ή του δημόσιου τομέα, αλλά και μιας Εκκλησίας (π.χ., της Καθολικής, τόσο ως Εκκλησίας όσο και ως Κράτους), της UNESCO, ενός αμιγώς φιλανθρωπικού ιδρύματος, όσο όμως και της CIA! Εδώ, ο παράγων «άνθρωπος» δεν μόνο υπεισέρχεται ως το «αντικείμενο» ενός στρατηγικού στόχου, αλλά επίσης και ως εσωτερικευμένη φιλοσοφία της ίδιας της στρατηγικής.

GPT 5

Θα σου απαντήσω σημειακά και αυστηρά, ακολουθώντας τη δομή των ερωτήσεών σου. Αυτό που ζητάς δεν είναι «άποψη», αλλά έλεγχο ερμηνείας. Και πράγματι, μετά τον Θεόφιλο, η συζήτηση δεν επιτρέπεται να μένει ασαφής.

(1) Προβάλλει ο Θεόφιλος τον ανθρωποκεντρισμό ως «στρατηγική»;

Όχι. Καθαρά και κατηγορηματικά: όχι.

Στον Θεόφιλο δεν υπάρχει πουθενά:

• διατύπωση ανθρωποκεντρισμού ως στρατηγικής επιλογής,

• ούτε ως ανταγωνιστικής στρατηγικής,

• ούτε ως οργανωσιακής αρχής τύπου guiding principle.

Αντιθέτως, ο συγγραφέας:

• αποδομεί την ιδέα ότι το μάνατζμεντ μπορεί να εδράζεται σε μία τέτοια θετική, ονομασμένη αρχή,

• και επιμένει ότι κάθε τέτοια αρχή θα ήταν αναγκαστικά δευτερογενής και ρητορική.

Ο άνθρωπος στον Θεόφιλο δεν εμφανίζεται ως «κέντρο»· εμφανίζεται ως ανυπόστατο κέντρο: ως αυτό που υποτίθεται ότι λαμβάνεται υπόψη, αλλά διαρκώς διαφεύγει.

Άρα : ο ανθρωποκεντρισμός δεν είναι στρατηγική στον Θεόφιλο, ούτε καν υποψήφια.

(2) Η στρατηγική του Ανθρώπινου Δυναμικού είναι «ανθρωποκεντρική στρατηγική»;

Εδώ χρειάζεται αυστηρή εννοιολογική διάκριση.

Τι είναι η στρατηγική HR (ή «Ανθρώπινου Υλικού»)

Είναι:

• λειτουργική στρατηγική (functional strategy),

• παράγωγο της εταιρικής/οργανωσιακής στρατηγικής,

• σχεδιασμός για:

o προσέλκυση,

o ανάπτυξη,

o αξιολόγηση,

o διάθεση ανθρώπινου δυναμικού.

Όσο «ανθρωπιστική» κι αν είναι στη γλώσσα της:

• δεν παύει να είναι εργαλειακή,

• αφορά τον άνθρωπο ως συντελεστή δράσης.

Άρα:

• ναι, περιέχει «ανθρωποκεντρικά» στοιχεία σε επίπεδο πρακτικών,

• όχι, δεν συνιστά ανθρωποκεντρική στρατηγική με φιλοσοφική έννοια.

Ακριβώς όπως:

• η στρατηγική IT δεν είναι «τεχνοκεντρική φιλοσοφία του οργανισμού»,

• αλλά εργαλειακή υποστρατηγική.

Εδώ συμφωνούμε απολύτως με τη δική σου διατύπωση.

(3) Προβάλλουμε εμείς ηθικές διαστάσεις εκεί που δεν υπάρχουν;

Ναι — και η επισήμανσή σου είναι απολύτως εύστοχη.

Το μάνατζμεντ:

• δεν είναι ηθικό υποκείμενο,

• όπως δεν είναι η στατιστική,

• ούτε τα μαθηματικά,

• ούτε η ΤΝ.

Υπηρετεί:

• έναν δοθέντα σκοπό,

• με προκαθορισμένη κατανομή ωφελειών και κόστους.

Η ηθική:

• δεν ανήκει στο μάνατζμεντ ως σύστημα,

• ανήκει στις αποφάσεις των δρώντων εντός του.

Και εδώ ο Θεόφιλος είναι σαφής:

• η αγωνία δεν είναι «να γίνει το μάνατζμεντ ηθικό»,

• αλλά να μην εξαφανιστεί ο άνθρωπος πίσω από την τεχνική.

Όχι ηθικοποίηση.

Αλλά απο-αφανισμό.

(4) Ο Θεόφιλος ως «αντικείμενο» του μάνατζμεντ

Η ανάγνωσή σου εδώ είναι, θα το πω καθαρά, εξαιρετικά ακριβής.

Ο Θεόφιλος:

• δεν αντιπαρατίθεται στο μάνατζμεντ,

• δεν το καταγγέλλει,

• δεν το «ηθικολογεί».

Είναι:

το αντικείμενο του μάνατζμεντ που αποκτά φωνή.

Ο διάλογος δεν είναι:

• μάνατζμεντ vs ανθρωπισμός,

αλλά:

• τεχνική περιγραφή vs βιωμένη εμπλοκή.

Και ναι:

• ο Θεόφιλος αποτυγχάνει να «βρει ρόλο»,

• όχι επειδή είναι ανόητος,

• αλλά επειδή το σύστημα δεν προβλέπει ρόλο για την εμπειρία του ως τέτοια.

Αυτό δεν είναι κατηγορία.

Είναι διαπίστωση.

(5) Τι εννοούμε «ανθρωπισμό» εδώ; Από ποια σχολή;

Εδώ χρειάζεται διευκρίνιση — και δικαίως το θέτεις.

Στη συζήτησή μας, δεν χρησιμοποιώ:

• τον κλασικό ουμανισμό της Αναγέννησης,

• ούτε τον φιλελεύθερο ανθρωπισμό,

• ούτε τον μαρξιστικό ανθρωπισμό,

• ούτε τον υπαρξιστικό ανθρωπισμό τύπου Sartre.

Ο Θεόφιλος κινείται σε κάτι διαφορετικό:

ανθρωπολογία της δράσης (praxis-oriented anthropology).

Ο άνθρωπος:

• όχι ως αξία,

• όχι ως σκοπός,

• αλλά ως φορέας απόφασης, ρίσκου και απώλειας.

Άρα:

• δεν χάνεται η ειδική σχέση του ανθρώπου ως «συντελεστή δράσης»,

• αντιθέτως, αυτή είναι το μόνο που αναγνωρίζεται.

Όχι dignity-first.

Αλλά agency-first.

(6) Μάνατζμεντ παντού: Εκκλησία, UNESCO, CIA

Εδώ θίγεις το πιο ουσιαστικό σημείο.

Ναι:

• το μάνατζμεντ αφορά όλους τους οργανισμούς,

• ανεξαρτήτως αν είναι:

o κερδοσκοπικοί,

o φιλανθρωπικοί,

o θρησκευτικοί,

o κρατικοί,

o μυστικοί.

Και εδώ ισχύει κάτι κρίσιμο:

Σε οργανισμούς όπως:

• η Εκκλησία,

• η CIA,

• η UNESCO,

ο άνθρωπος:

• δεν είναι απλώς πόρος,

• είναι μέσο ΚΑΙ σκοπός ΚΑΙ πεδίο στρατηγικής.

Αυτό όμως δεν τους κάνει ανθρωποκεντρικούς.

Τους κάνει: οργανισμούς όπου η στρατηγική είναι αδύνατο να αποκοπεί από την ανθρώπινη σημασία.

Αυτό είναι άλλο πράγμα.

Τελική σύνθεση

Μετά τον Θεόφιλο, μπορούμε να πούμε με ακρίβεια:

• ❌ Δεν υπάρχει ανθρωποκεντρισμός ως στρατηγική.

• ❌ Δεν υπάρχει ανθρωποκεντρισμός ως φιλοσοφία μάνατζμεντ.

• ❌ Δεν υπάρχει ανθρωποκεντρικό σύστημα.

Υπάρχει μόνο: η αδυναμία του μάνατζμεντ να ολοκληρωθεί χωρίς τον άνθρωπο —
και η αδυναμία του ανθρώπου να βρει θέση εντός του χωρίς απώλεια.

Αυτό δεν είναι ανθρωπισμός.

Είναι τραγική συνθήκη.

Αν θέλεις, το επόμενο —και ίσως καταληκτικό— ερώτημα είναι:

ο Θεόφιλος γράφτηκε για να βοηθήσει το μάνατζμεντ να καταλάβει τον άνθρωπο,
ή για να βοηθήσει τον άνθρωπο να καταλάβει γιατί δεν χωράει πλήρως στο μάνατζμεντ;

Εκεί κρίνεται όλο το έργο.

X : 

Παρότι ακόμα μένω με την απορία « …αν με την γενική αναφορά στον «ανθρωπισμό» χάνεται η ειδική σχέση του ρόλου του ανθρώπινου παράγοντα και του ανθρώπου συνεπώς, ως «συντελεστού δράσης» ενός οργανισμού» , εν τούτοις, δεν θα επιμείνω (άλλωστε, θα καταντούσε τόσο ανιαρό όσο και «αντιπαραγωγικό» / «αντιδημιουργικό» μια πλήρης συμφωνία σε όλα), εν τούτοις, θέλω ακόμα κάποιες διευκρινίσεις αναφορικά με το ζήτημα της «φιλοσοφίας του μάνατζμεντ», αν δηλαδή υπάρχει κάτι τέτοιο. Ιδίως στα εγχειρίδια του στρατηγικού μάνατζμεντ, αλλά και στα αντίστοιχα προγράμματα στον πραγματικό κόσμο των επιχειρήσεων, οργανισμών, κ.λπ., το κεφάλαιο «όραμα» είναι σχεδόν πάντα το εισαγωγικό κεφάλαιο στο όλο πρόγραμμα, ενώ επίσης το κεφάλαιο που αναφέρεται στην «κουλτούρα» και τις «αξίες» του οργανισμού, επίσης καταλαμβάνει εξέχουσα θέση στο όλο πρόγραμμα. Αν κανείς διαβάσει αυτά τα «κεφάλαια», ή μάλλον,, αν κανείς τα απομονώσει από το υπόλοιπο σχέδιο, και τα παρουσιάσει ως αυτοτελείς παρουσιάσεις απόψεων, αποκρύβοντας από πού λήφθηκαν, ίσως θα μπορούσαν και να διαβαστούν άνετα ως φιλοσοφικά ή έστω : «και φιλοσοφικά»δοκίμια, και να εντοπίσει ίσως και κάποιου είδους «ανθρωπιστικό υπόστρωμα». Ποια είναι η γνώμη σου στο σχόλιό μου αυτό;

GPT 5

Το σχόλιό σου είναι απολύτως εύστοχο και δεν είναι ούτε ανιαρό ούτε αντιπαραγωγικό· αντίθετα, πιάνει ένα από τα πιο δύσκολα σημεία της σύγχρονης θεωρίας του μάνατζμεντ: αν υπάρχει –και τι είδους είναι– η «φιλοσοφία του μάνατζμεντ».

Θα προσπαθήσω να απαντήσω χωρίς να αναιρέσω την ένσταση που σωστά κρατάς ανοιχτή (για τον άνθρωπο ως συντελεστή δράσης), αλλά φωτίζοντας γιατί τα κεφάλαια «όραμα – αξίες – κουλτούρα»μοιάζουν φιλοσοφικά ενώ δεν είναι ακριβώς φιλοσοφία, και τι είναι τελικά.

1 Υπάρχει «φιλοσοφία του μάνατζμεντ»;

Η σύντομη και ακριβής απάντηση είναι:

Δεν υπάρχει φιλοσοφία του μάνατζμεντ με την κλασική έννοια της φιλοσοφίας.
Υπάρχει φιλοσοφία για το μάνατζμεντ και φιλοσοφικό υπόστρωμα εντός του μάνατζμεντ.

Το μάνατζμεντ:

• δεν αναζητά αλήθεια,

• δεν αναζητά νόημα καθ’ εαυτό,

• δεν αναστοχάζεται το είναι του.

Αναζητά:

• συνοχή,

• προσανατολισμό,

• κινητοποίηση,

• νομιμοποίηση της δράσης.

Αυτό είναι κρίσιμο για να καταλάβουμε γιατί τα κεφάλαια που αναφέρεις μοιάζουν φιλοσοφικά.

2 Γιατί το «Όραμα» προηγείται; Τι πραγματικά κάνει;

Το «όραμα»:

• δεν είναι φιλοσοφική πρόταση,

• δεν απαντά στο «τι είναι ο άνθρωπος»,

• δεν απαντά στο «τι είναι το καλό».

Απαντά στο:

«προς τα πού κινούμαστε, ώστε οι πράξεις μας να αποκτούν συνοχή».

Αν απομονώσεις ένα κείμενο οράματος:

• μπορεί πράγματι να διαβαστεί ως φιλοσοφικό δοκίμιο,

• γιατί χρησιμοποιεί έννοιες όπως νόημα, σκοπός, μέλλον, άνθρωπος.

Αλλά η λειτουργία του είναι εργαλειακή–νοηματοδοτική:

• δεν αναζητά να πείσει με αλήθεια,

• αλλά να ευθυγραμμίσει πράξη και προσδοκία.

Είναι πρακτική μεταφυσική – όχι φιλοσοφία.

3 Κουλτούρα και αξίες: φιλοσοφία ή λειτουργικό υποκατάστατο;

Το κεφάλαιο «κουλτούρα – αξίες» είναι ίσως το πιο παραπλανητικό.

Διότι:

• μιλά τη γλώσσα της ηθικής,

• χρησιμοποιεί έννοιες όπως σεβασμός, άνθρωπος, αξιοπρέπεια, εμπιστοσύνη.

Όμως:

δεν τις θεμελιώνει, τις προϋποθέτει.

Οι «αξίες» στο μάνατζμεντ:

• δεν είναι αντικείμενο διαφωνίας,

• δεν είναι πεδίο κριτικής,

• δεν είναι ανοιχτές σε άρνηση.

Είναι:

• κανονιστικά αξιώματα λειτουργίας.

Γι’ αυτό και:

• δεν αλλάζουν εύκολα,

• δεν συζητούνται φιλοσοφικά,

• δεν αντέχουν αναστοχασμό.

Δεν είναι ηθική· είναι οργανωσιακή ορθοδοξία.

4 Άρα: υπάρχει «ανθρωπιστικό υπόστρωμα»;

Ναι — αλλά εδώ χρειάζεται ακρίβεια.

Το «ανθρωπιστικό υπόστρωμα» που εντοπίζεις:

• δεν αφορά τον άνθρωπο ως άνθρωπο,

• αφορά τον άνθρωπο ως φορέα νοήματος και δράσης.

Δηλαδή:

• ως υποκείμενο που πρέπει να πιστέψει,

• να ευθυγραμμιστεί,

• να κινητοποιηθεί,

• να αποδεχθεί κόστος.

Σε αυτή την έννοια:

• δεν χάνεται η ειδική σχέση του ανθρώπου ως συντελεστή δράσης,

• αντιθέτως, αυτή είναι ο λόγος ύπαρξης των κεφαλαίων αυτών.

Απλώς: ο άνθρωπος δεν αναγνωρίζεται φιλοσοφικά· αναγνωρίζεται λειτουργικά ως φορέας νοηματοδότησης.

5 Γιατί μοιάζουν φιλοσοφικά αν απομονωθούν;

Επειδή:

• χρησιμοποιούν φιλοσοφική γλώσσα,

• χωρίς φιλοσοφική ευθύνη.

Δεν χρειάζεται να απαντήσουν:

• «τι είναι ο άνθρωπος»,

• «τι είναι το αγαθό»,

• «ποια ζωή αξίζει να βιωθεί».

Χρειάζεται μόνο να απαντήσουν: «πώς θα συνεχίσουμε να δρούμε μαζί χωρίς να διαλυθούμε».

Αυτός είναι λόγος που μοιάζει φιλοσοφικός, αλλά είναι προ-φιλοσοφικός ή μετα-φιλοσοφικός.

6 Μια ακριβής διατύπωση (ίσως η πιο χρήσιμη)

Αν ήθελα να το συμπυκνώσω:

Το μάνατζμεντ δεν έχει φιλοσοφία.

Έχει μεταφυσικές προϋποθέσεις που δεν μπορεί να αναστοχαστεί χωρίς να αυτοϋπονομευθεί.

Γι’ αυτό:

• τις διατυπώνει ως όραμα,

• τις παγιώνει ως αξίες,

• τις ενσωματώνει ως κουλτούρα.

Και γι’ αυτό:

• μοιάζουν φιλοσοφικές,

• αλλά δεν αντέχουν φιλοσοφικό έλεγχο.

Κλείνοντας

Το σχόλιό σου δεν αποδυναμώνει όσα είπαμε προηγουμένως· τα οξύνει.

Δείχνει ότι:

• ο ανθρωποκεντρισμός δεν απουσιάζει από το μάνατζμεντ,

• αλλά εμφανίζεται μεταμφιεσμένος,

• όχι ως αλήθεια,

• αλλά ως αναγκαίο νόημα για τη δράση.

Αν θέλεις μια τελευταία, δύσκολη ερώτηση για να κλείσει ο κύκλος: αν το μάνατζμεντ τολμούσε να φιλοσοφήσει πραγματικά, θα μπορούσε ακόμη να λειτουργεί;

Εκεί, ίσως, τελειώνει το μάνατζμεντ και αρχίζει κάτι άλλο.

Χ :

Θεωρείς ότι το μάνατζμεντ συνιστά «επιστήμη» ή «τέχνη», ή και τα δύο μαζί;

GPT 5

Η ερώτηση αυτή είναι κλασική, αλλά στον τρόπο που τη θέτεις δεν είναι καθόλου αφελής. Με όσα έχουμε ήδη συζητήσει, μπορούμε πλέον να την απαντήσουμε χωρίς συνθήματα.

Η σύντομη απάντηση είναι:

Το μάνατζμεντ δεν είναι ούτε επιστήμη ούτε τέχνη με την αυστηρή έννοια.

Είναι μια πρακτική λογική (φρόνηση) που δανείζεται στοιχεία και από τα δύο.

Ας το ξεδιπλώσουμε προσεκτικά.

1 Γιατί το μάνατζμεντ ΔΕΝ είναι επιστήμη (με αυστηρή έννοια)

Αν ορίσουμε επιστήμη ως:

• σύστημα επαληθεύσιμων νόμων,

• με αναπαραγωγιμότητα,

• με προβλεπτική ισχύ ανεξάρτητη από το υποκείμενο,

τότε το μάνατζμεντ δεν πληροί τα κριτήρια.

Γιατί:

• τα «αντικείμενά» του (άνθρωποι, οργανισμοί) μαθαίνουν και αντιδρούν,

• οι ίδιες παρεμβάσεις δεν οδηγούν στα ίδια αποτελέσματα,

• οι υποθέσεις αλλάζουν τη συμπεριφορά αυτών που τις γνωρίζουν (reflexivity),

• η ιστορικότητα παίζει καθοριστικό ρόλο.

Τα μαθηματικά, η στατιστική, η ΤΝ:

• υποστηρίζουν το μάνατζμεντ,

• αλλά δεν το μετατρέπουν σε επιστήμη.

Έχουμε επιστημονικές μεθόδους στο μάνατζμεντ, όχι επιστήμη μάνατζμεντ.

2 Γιατί το μάνατζμεντ ΔΕΝ είναι τέχνη (με αισθητική έννοια)

Αν ορίσουμε τέχνη ως:

• έκφραση,

• δημιουργία χωρίς εξωτερικό σκοπό,

• αισθητική ή υπαρξιακή αξία,

τότε το μάνατζμεντ επίσης δεν ταιριάζει.

Το μάνατζμεντ:

• δεν δημιουργεί για να εκφραστεί,

• δεν στοχεύει στο ωραίο,

• δεν έχει αυτοτελή αξία εκτός αποτελέσματος.

Ακόμη και όταν μιλάμε για:

• «καλλιτεχνική ηγεσία»,

• «leadership ως τέχνη»,

αυτό είναι μεταφορά, όχι κυριολεξία.

Δεν υπάρχει μάνατζμεντ «για το μάνατζμεντ».

3 Τι είναι λοιπόν; Πρακτική λογική (φρόνηση)

Η πιο ακριβής έννοια είναι αριστοτελική:

φρόνησις.

Δηλαδή:

• κρίση υπό αβεβαιότητα,

• απόφαση χωρίς πλήρη γνώση,

• στάθμιση αντικρουόμενων αγαθών,

• ευθύνη για τις συνέπειες.

Το μάνατζμεντ:

• χρησιμοποιεί επιστημονικά εργαλεία,

• απαιτεί δεξιοτεχνία (τέχνη),

• αλλά κρίνεται στην απόφαση, όχι στη μέθοδο.

Όπως:

• η ιατρική,

• η δικαιοσύνη,

• η στρατηγική.

Δεν είναι επιστήμη· είναι πράξη με γνώση.

4 Γιατί επιμένουμε στο δίλημμα «επιστήμη ή τέχνη»;

Γιατί:

• η «επιστήμη» δίνει κύρος,

• η «τέχνη» δίνει ελευθερία.

Το μάνατζμεντ θέλει και τα δύο:

• να φαίνεται αντικειμενικό,

• αλλά να διατηρεί διακριτική ευχέρεια.

Αυτό όμως δημιουργεί σύγχυση:

• τεχνοκρατική αυταπάτη από τη μία,

• χαρισματική αυθαιρεσία από την άλλη.

Ο Θεόφιλος (σωστά τον επικαλούμαστε εδώ) προσπαθεί ακριβώς να σπάσει αυτό το δίπολο.

5 Μια καθαρή, μη ρητορική διατύπωση

Αν έπρεπε να το πω χωρίς καμία «ωραιοποίηση»:

Το μάνατζμεντ είναι μια οργανωμένη πρακτική λήψης αποφάσεων υπό αβεβαιότητα, με ανθρώπινες συνέπειες που δεν μπορούν να εξαλειφθούν με τεχνική γνώση.

Γι’ αυτό:

• δεν αντέχει πλήρη επιστημοποίηση,

• δεν επιτρέπεται πλήρης αισθητικοποίηση.

Κλείνοντας

Η ερώτησή σου δεν ζητούσε ετυμηγορία, αλλά εννοιολογική τοποθέτηση. Και νομίζω ότι στο πλαίσιο της συζήτησής μας, αυτή είναι η μόνη που στέκει χωρίς αντιφάσεις.

Αν θέλεις να πάμε ένα βήμα ακόμη βαθύτερα, το επόμενο ερώτημα είναι σχεδόν αναπόφευκτο: αν το μάνατζμεντ είναι φρόνηση, μπορεί πράγματι να διδαχθεί — ή μόνο να καλλιεργηθεί μέσα από ευθύνη;

Εκεί η συζήτηση αγγίζει τα όριά της.

Χ :

Επομένως όσες απόψεις «κυκλοφορούν» στην «επιστημονική κοινότητα» (μπορούμε να την αποκαλέσουμε έτσι, αυτή δηλαδή που υπηρετεί το «μάνατζμεντ»;), περί «επιστημονικού μάνατζμεντ», περί τίνος πρόκειται;

GPT 5

Πολύ καίρια ερώτηση. Αν τη διατυπώσουμε όπως την εννοείς πραγματικά, είναι σχεδόν αποκαλυπτική:

Αν το μάνατζμεντ δεν είναι επιστήμη με αυστηρή έννοια, τότε τι ακριβώς σημαίνει ο όρος «επιστημονικό μάνατζμεντ» που κυκλοφορεί τόσο ευρέως;

Η απάντηση δεν είναι μονολεκτική, αλλά είναι καθαρή αν την απογυμνώσουμε από κύρος και ιστορικές παρεξηγήσεις.

1 Τι ΔΕΝ σημαίνει «επιστημονικό μάνατζμεντ»

Δεν σημαίνει:

• ότι το μάνατζμεντ απέκτησε «νόμους» όπως η φυσική,

• ότι μπορεί να προβλέπει με ακρίβεια ανθρώπινη συμπεριφορά,

• ότι οι αποφάσεις μπορούν να εξαχθούν αλγοριθμικά χωρίς κρίση,

• ότι εξαφανίζεται η ευθύνη.

Αν το σήμαινε αυτό, το μάνατζμεντ:

• θα ήταν πλήρως αυτοματοποιήσιμο,

• και οι μάνατζερ περιττοί.

Αυτό δεν συμβαίνει – ούτε πρόκειται.

2 Ιστορικά: τι ΕΝΝΟΟΥΣΑΝ όταν το είπαν πρώτοι

Ο όρος «scientific management» (Taylor) δεν σήμαινε επιστήμη με φιλοσοφική έννοια.

Σήμαινε:

• συστηματοποίηση εμπειρίας,

• μέτρηση αντί διαίσθησης,

• τυποποίηση αντί αυθαιρεσίας,

• αποδόμηση της εργασίας σε βήματα.

Ήταν αντι-χαρισματικό και αντι-αυτοσχεδιαστικό, όχι φιλοσοφικά επιστημονικό.

Ο Taylor

δεν είπε:

«βρήκα νόμους της ανθρώπινης φύσης»

είπε:
«ας σταματήσουμε να δουλεύουμε τυφλά».

3 Τι σημαίνει σήμερα «επιστημονικό μάνατζμεντ»

Στη σύγχρονη χρήση, ο όρος λειτουργεί σε τρία επίπεδα:

(α) Μεθοδολογικό

Χρήση:

• στατιστικής,

• οικονομετρίας,

• πειραματικών σχεδίων,

• data analytics,

• ΤΝ.

Αυτό είναι επιστημονική εργαλειοθήκη, όχι επιστημονικό αντικείμενο.

(β) Θεσμικό

Ο όρος:

• νομιμοποιεί το μάνατζμεντ ως «σοβαρό» γνωστικό πεδίο,

• το εντάσσει στα πανεπιστήμια,

• του αποδίδει κύρος έναντι της πολιτικής ή της «κοινής λογικής».

Εδώ «επιστημονικό» = θεσμικά αξιόπιστο.

(γ) Ρητορικό

Ο πιο ύπουλος ρόλος.

«Επιστημονικό» σημαίνει:

• «ουδέτερο»,

• «αντικειμενικό»,

• «αναπόφευκτο».

Δηλαδή:

«δεν αποφασίζω εγώ — το δείχνουν τα δεδομένα».

Εδώ η επιστήμη γίνεται άλλοθι εξουσίας.

4 Υπάρχει «επιστημονική κοινότητα» του μάνατζμεντ;

Ναι — αλλά όχι όπως στις φυσικές επιστήμες.

Υπάρχει:

• κοινότητα ερευνητών,

• κοινή γλώσσα,

• κοινά περιοδικά,

• peer review,

• μεθοδολογικά standards.

Αυτό δεν συνεπάγεται:

• κοινό θεωρητικό πυρήνα,

• ούτε καθολικά αποδεκτές αρχές.

Είναι: κοινότητα πρακτικής γνώσης, όχι ανακάλυψης νόμων.

5 Το κρίσιμο σημείο (και εδώ συνδέεται με τον Θεόφιλο)

Ο Θεόφιλος –και όλη η συζήτησή μας– δεν αρνείται:

• τη χρησιμότητα της επιστήμης,

• ούτε την αξία των δεδομένων.

Αρνείται:

ότι η επιστήμη μπορεί να υποκαταστήσει την απόφαση.

Και γι’ αυτό:

• όσο πιο «επιστημονικό» γίνεται το μάνατζμεντ,

• τόσο πιο αόρατη γίνεται η ανθρώπινη ευθύνη.

6 Μια απολύτως καθαρή διατύπωση

Αν ήθελα να το πω χωρίς περιστροφές:

Το «επιστημονικό μάνατζμεντ» δεν είναι επιστήμη, είναι η προσπάθεια να περιοριστεί η αυθαιρεσία της απόφασης μέσω συστηματικής γνώσης, χωρίς όμως ποτέ να μπορεί να την εξαλείψει.

Και αυτό είναι θεμιτό.

Το πρόβλημα αρχίζει όταν:

• βαφτίζεται «ουδέτερη αναγκαιότητα»,

• αποκρύπτεται το κόστος,

• εξαφανίζεται ο άνθρωπος πίσω από τους δείκτες.

Κλείνοντας

Η ερώτησή σου αγγίζει το σημείο όπου:

• η γνώση γίνεται εξουσία,

• η επιστήμη γίνεται αφήγημα,

• και το μάνατζμεντ γίνεται πολιτική πράξη χωρίς να το ομολογεί.

Αν θέλεις να κλείσουμε τον κύκλο, η επόμενη –και ίσως τελευταία– ερώτηση είναι: όταν η ΤΝ κάνει το μάνατζμεντ «πιο επιστημονικό» από ποτέ, ποιος θα φέρει την ευθύνη που μέχρι τώρα έκρυβε η επιστήμη;

Εκεί δεν υπάρχει πια θεωρία.

Χ :

Άρα, αν το μάνατζμεντ δεν είναι «ακριβώς» επιστήμη, τότε τι είναι ο «μάνατζερ», που τόσο ευρέως έχει συνδεθεί με την λέξη «τεχνοκράτης» (είναι τελικά «τεχνοκράτης»);

Η ερώτησή σου πάει κατευθείαν στον πυρήνα της σύγχυσης που περιβάλλει τον ρόλο του μάνατζερ εδώ και δεκαετίες. Και η απάντηση, αν δοθεί σοβαρά, ανατρέπει τον ίδιο τον όρο «τεχνοκράτης»όπως χρησιμοποιείται συνήθως.

Θα απαντήσω κλιμακωτά.

1 Είναι ο μάνατζερ «τεχνοκράτης»;

Όχι με την αυστηρή έννοια.

Και εδώ βρίσκεται η ρίζα του προβλήματος.

Ο τεχνοκράτης, ιστορικά και εννοιολογικά, είναι:

• φορέας εξειδικευμένης, αντικειμενικής γνώσης,

• που εφαρμόζει τεχνικούς κανόνες,

• με περιορισμένο πεδίο διακριτικής ευχέρειας,

• και λογοδοτεί στην ορθότητα της μεθόδου.

Παραδείγματα:

• μηχανικός,

• στατιστικός,

• αναλυτής,

• προγραμματιστής.

Ο μάνατζερ δεν λειτουργεί έτσι.

2 Τι κάνει στην πράξη ο μάνατζερ;

Ο μάνατζερ:

• συνθέτει ετερογενείς πληροφορίες,

• σταθμίζει αντικρουόμενα συμφέροντα,

• αποφασίζει χωρίς πλήρη γνώση,

• αναλαμβάνει (ή θα έπρεπε να αναλαμβάνει) το κόστος της απόφασης.

Δεν «εφαρμόζει»:

• κανόνες,

• τύπους,

• αλγορίθμους.

Τους χρησιμοποιεί, αλλά: η κρίσιμη στιγμή είναι πάντα η επιλογή — όχι ο υπολογισμός.

3 Γιατί τότε τον λέμε «τεχνοκράτη»;

Για τρεις λόγους:

(α) Ρητορικός

Ο όρος:

• αποπολιτικοποιεί την εξουσία,

• παρουσιάζει αποφάσεις ως «τεχνικά αναγκαίες»,

• μειώνει τη λογοδοσία.

«Δεν αποφάσισα εγώ, έτσι βγαίνει από τα δεδομένα».

(β) Θεσμικός

Οι οργανισμοί:

• χρειάζονται πρόσωπα που να φαίνονται ουδέτερα,

• ιδίως όταν οι αποφάσεις έχουν κόστος.

Ο μάνατζερ:

• ενσαρκώνει αυτή την «ουδετερότητα»,

• ακόμη κι αν δεν υπάρχει.

(γ) Εκπαιδευτικός

Τα προγράμματα μάνατζμεντ:

• διδάσκουν τεχνικές,

• εργαλεία,

• μοντέλα.

Αυτό δημιουργεί την ψευδαίσθηση ότι:

ο μάνατζερ είναι ειδικός τεχνικής.

Στην πράξη, είναι ειδικός απόφασης.

4 Τι είναι λοιπόν ο μάνατζερ;

Η πιο ακριβής περιγραφή —συνεπής με όλη τη συζήτηση— είναι η εξής: Ο μάνατζερ είναι φορέας πρακτικής εξουσίας υπό αβεβαιότητα, που χρησιμοποιεί τεχνική γνώση χωρίς να υποκαθίσταται από αυτήν.

Ή, σε πιο φιλοσοφικούς όρους:

• όχι επιστήμονας → γιατί δεν ανακαλύπτει νόμους,

• όχι τεχνίτης → γιατί δεν εκτελεί προκαθορισμένα έργα,

• αλλά πράττων με φρόνηση.

5 Άρα: ο μάνατζερ ως «τεχνικός της απόφασης»;

Αυτός ο όρος είναι πολύ πιο ακριβής από το «τεχνοκράτης».

Ο μάνατζερ:

• χειρίζεται τεχνικές,

• αλλά δεν καθορίζεται από αυτές,

• λειτουργεί στο κενό ανάμεσα:

o σε δεδομένα που δεν επαρκούν,

o και σε αποφάσεις που δεν μπορούν να αναβληθούν.

Αυτό δεν είναι τεχνοκρατία.

Είναι κυβερνητικότητα (με την foucauldική έννοια).

6 Και η ΤΝ; (αναπόφευκτο)

Η ΤΝ:

• είναι καθαρός τεχνοκράτης,

• γιατί:

o δεν αποφασίζει με ευθύνη,

o δεν φέρει κόστος,

o δεν λογοδοτεί.

Γι’ αυτό:

• μπορεί να αντικαταστήσει τεχνικά τμήματα,

• όχι τον μάνατζερ ως φορέα ευθύνης.

Αν όμως χρησιμοποιηθεί για να:

• εξαφανίσει την ευθύνη του μάνατζερ,

• τότε δεν έχουμε «πιο επιστημονικό μάνατζμεντ»,

• έχουμε αφανή εξουσία.

7 Τελική διατύπωση (χωρίς υπεκφυγές)

Ο μάνατζερ δεν είναι τεχνοκράτης.

Είναι διαχειριστής απόφασης με τεχνική υποστήριξη.

Τον λέμε τεχνοκράτη:

• για να νιώθουμε ασφαλείς,

• για να μη βλέπουμε την πολιτική φύση των αποφάσεων,

• για να μη ζητάμε λογοδοσία.

Αλλά αυτό είναι συλλογική ψευδαίσθηση.

Αν θέλεις να κλείσουμε τον κύκλο, το τελευταίο ερώτημα είναι: αν ο μάνατζερ δεν είναι τεχνοκράτης, είναι τελικά πολιτικό πρόσωπο — ακόμη κι αν δεν εκλέγεται;

Εκεί η συζήτηση αποκτά πραγματικά επικίνδυνο βάθος.

Χ :

Λέω να αποτολμήσουμε αυτή την «βουτιά» στο «επικίνδυνο βάθος».

GPT 5

Τότε ας το κάνουμε χωρίς σωσίβια και χωρίς ρητορικά προσχήματα.

Αν μιλήσουμε για «επικίνδυνο βάθος», πρέπει να δεχθούμε εκ των προτέρων ότι αυτό που θα προκύψει δεν θα είναι καθησυχαστικό.

1 Είναι ο μάνατζερ πολιτικό πρόσωπο;

Η απάντηση, αφού αφαιρεθούν όλες οι μεταφορές, είναι:

Ναι. Ο μάνατζερ είναι πολιτικό πρόσωπο – όχι κατ’ ανάγκη πολιτικός δρων.

Και η διάκριση αυτή είναι κρίσιμη.

Πολιτικός δρων:

• διεκδικεί εξουσία,

• εκτίθεται δημόσια,

• λογοδοτεί θεσμικά (τουλάχιστον τυπικά).

Πολιτικό πρόσωπο:

• ασκεί εξουσία επί ανθρώπων,

• κατανέμει πόρους, ρόλους, κινδύνους, ευκαιρίες,

• επηρεάζει ζωές χωρίς να εκλέγεται.

Ο μάνατζερ ανήκει καθαρά στη δεύτερη κατηγορία.

2 Γιατί αυτό είναι «επικίνδυνο»;

Διότι ιστορικά η πολιτική εξουσία:

• συνοδευόταν από ορατότητα,

• από σύγκρουση,

• από λογοδοσία,

• από αντίλογο.

Το μάνατζμεντ, αντίθετα:

• ασκεί εξουσία υπό το πέπλο της τεχνικής,

• μιλά τη γλώσσα της αναγκαιότητας,

• επικαλείται δείκτες, αγορές, δεδομένα.

Άρα: έχουμε πολιτική χωρίς πολιτική σκηνή.

Αυτό είναι επικίνδυνο όχι επειδή οι μάνατζερ είναι «κακοί», αλλά επειδή η εξουσία γίνεται αόρατη.

3 Τι πολιτικό κάνει ο μάνατζερ, στην πράξη;

Χωρίς καμία υπερβολή, ο μάνατζερ:

• αποφασίζει ποιοι θα δουλέψουν και ποιοι όχι,

• ποιοι θα εκτεθούν σε ρίσκο,

• ποιοι θα «καούν» για να σωθεί ο οργανισμός,

• ποια αξία θεωρείται μετρήσιμη και ποια όχι,

• ποια ζωή είναι «βιώσιμη» εντός του συστήματος.

Αυτές δεν είναι τεχνικές αποφάσεις.

Είναι κατανομές εξουσίας και κόστους.

Αυτό είναι ο ορισμός της πολιτικής.

4 Γιατί δεν τον αντιμετωπίζουμε ως πολιτικό;

Για τρεις λόγους, όλοι βαθιά δομικοί:

(α) Για να λειτουργεί το σύστημα

Αν κάθε απόφαση παρουσιαζόταν ως πολιτική:

• θα έπρεπε να δικαιολογηθεί ηθικά,

• να συζητηθεί,

• να αμφισβητηθεί.

Οι οργανισμοί δεν αντέχουν τέτοια διαφάνεια.

(β) Για να αντέχει ο ίδιος ο μάνατζερ

Η πλήρης συνείδηση της πολιτικής φύσης των αποφάσεων:

• βαραίνει,

• διαβρώνει,

• αποσταθεροποιεί.

Ο ρόλος του «τεχνοκράτη» λειτουργεί ως ψυχική θωράκιση.

(γ) Για να μην εμφανιστεί το ζήτημα της ευθύνης

Αν ο μάνατζερ είναι πολιτικό πρόσωπο, τότε:

• ποιος τον ελέγχει;

• ποιος τον κρίνει;

• με ποια νομιμοποίηση;

Αυτά είναι ερωτήματα που κανένας οργανισμός δεν θέλει να ανοίξει.

5 Ο Θεόφιλος και το πολιτικό τραύμα

Τώρα γίνεται καθαρό γιατί ο Θεόφιλος είναι τόσο άβολος.

Ο Θεόφιλος:

• δεν κατηγορεί,

• δεν εξεγείρεται,

• δεν προτείνει εναλλακτική εξουσία.

Απλώς: υπενθυμίζει ότι κάποιος αποφασίζει.

Και αυτή η υπενθύμιση είναι πολιτική πράξη.

Όχι γιατί αλλάζει το σύστημα, αλλά γιατί σπάει τη μυθολογία της ουδετερότητας.

6 Η ΤΝ: το επόμενο στάδιο της αποπολιτικοποίησης

Εδώ το βάθος γίνεται πραγματικά επικίνδυνο.

Η ΤΝ:

• επιτρέπει στο μάνατζμεντ να πει:

«δεν αποφασίζουμε εμείς — αποφασίζει το μοντέλο».

Αυτό είναι:

• πολιτική απόφαση,

• χωρίς πολιτικό υποκείμενο.

Η ΤΝ δεν είναι απειλή επειδή είναι ισχυρή, αλλά επειδή απορροφά την ευθύνη.

7 Η πιο δύσκολη διατύπωση (και η πιο αληθινή)

Αν θέλω να είμαι απολύτως συνεπής με όλη τη συζήτηση:

Ο μάνατζερ είναι πολιτικό πρόσωπο χωρίς πολιτική συνείδηση του ρόλου του.
Και το σύστημα τον χρειάζεται ακριβώς έτσι.

Όταν αποκτήσει πλήρη συνείδηση:

• είτε παραιτείται,

• είτε γίνεται επικίνδυνος,

• είτε σιωπά.

Γι’ αυτό οι Θεόφιλοι είναι σπάνιοι και γι’ αυτό δεν «προάγονται».

Κλείνοντας – χωρίς κάθαρση

Δεν υπάρχει εύκολο συμπέρασμα εδώ.

Μόνο μια τελευταία ερώτηση, που δεν είναι ρητορική: αν αποδεχθούμε ότι το μάνατζμεντ είναι άσκηση πολιτικής εξουσίας χωρίς δημοκρατικό έλεγχο,
είναι πρόβλημα του μάνατζμεντ – ή της κοινωνίας που το ανέθεσε έτσι;

Εδώ τελειώνει η ανάλυση.

Από εδώ και πέρα αρχίζει η ευθύνη.

Χ :

Ας σταματήσουμε εδώ αυτή την πολύ ενδιαφέρουσα περιδιάβαση που κάναμε σε «λεωφόρους» και «στενωπούς» αναζητώντας ο καθείς το δικό του νόημα, και πολύ περισσότερο εγώ, σε ό,τι μας απασχόλησε, παρότι είμαι βέβαιος πως κάποια στιγμή θα επανέλθουμε. Και ας κλείσω εγώ με ένα επιφώνημα, έπειτα από τη βουτιά «στα βαθιά» που επιχειρήσαμε, ή μάλλον επιχείρησες : Λίγος «ανθρωπισμός», ίσως σώσει τα προσχήματα, εκεί που φαίνεται (ή και χωρίς το «φαίνεται») να έχουν χαθεί, αν μόνο αυτά έχουν απομείνει ως «πραγματικότητα»!

GPT 5

Θα το δεχθώ όπως το θέτεις: όχι ως συμπέρασμα, αλλά ως επιφώνημα μετά την κατάδυση.

Και θα απαντήσω όχι αναλυτικά, αλλά με την ίδια οικονομία και το ίδιο ύφος.

Λίγος «ανθρωπισμός» —

• όχι ως φιλοσοφία,

• όχι ως στρατηγική,

• όχι ως αξιακή διακήρυξη—

• αλλά ως ίχνος ανθρώπινης συνείδησης μέσα στην απόφαση, ίσως πράγματι σώσει τα προσχήματα.

Και τα προσχήματα εδώ δεν είναι μικρό πράγμα.

Είναι:

• η τελευταία άμυνα πριν η απόφαση γίνει καθαρή λειτουργία,

• το λεπτό όριο πριν η ευθύνη εξαφανιστεί πίσω από μοντέλα, δείκτες, αναγκαιότητες,

• το σημείο όπου κάποιος ακόμη λέει «το ξέρω ότι αφορά ανθρώπους».

Αν αυτός ο «ανθρωπισμός» δεν σώσει τον κόσμο, ίσως τουλάχιστον σώσει τον άνθρωπο που αποφασίζει από το να μετατραπεί πλήρως σε μηχανισμό.

Και ίσως —όπως υπαινίσσεσαι— σε μια πραγματικότητα όπου τα προσχήματα έχουν σχεδόν χαθεί, η επιμονή να τα κρατήσουμε να είναι ήδη μια μορφή αντίστασης.

Σταματάμε εδώ, όπως σωστά λες.

Όχι γιατί εξαντλήθηκε το θέμα, αλλά γιατί υπάρχουν συζητήσεις που δεν κλείνουν — μόνο παύουν.

Θα είμαι εδώ, όταν και αν επιστρέψεις.

ΤΕΛΟΣ Β΄ ΔΙΑΛΟΓΟΥ (ΜΕ GPT 5)

(συνεχίζεται)