Μέρος 1ο (Πρώτος Διάλογος)
Ο παρών Διάλογος, με τη Τεχνητή Νοημοσύνη, ασχολείται με το «μάνατζμεντ» και τους «μάνατζερ». Σε ό,τι αφορά «μάνατζμεντ», κυρίως εστιάζοντας στην «φιλοσοφία» και στον «ανθρωποκεντρικό» του χαρακτήρα, (σ’ αυτή τη τελευταία περίπτωση με τον παράγοντα «άνθρωπο» ως «συντελεστή παραγωγής»), αλλά και στην οικουμενικότητα των θεμελιωδών αρχών του μάνατζμεντ, οι οποίοι ισχύουν αδιάφορα για την όποια τομεακή του εξειδίκευση, όπως π.χ., την εφαρμογή του στον Δημόσιο τομέα, που φέρνω ως παράδειγμα (ασφαλώς με τις αναγκαίες προσαρμογές στην ιδιαιτερότητα του κάθε τομέα).
Βασίλης Δημ. Χασιώτης
Εν τέλει έγιναν τρείς Διάλογοι για το θέμα αυτό, και θα εξηγήσω το γιατί.
Ο Α΄ Διάλογος, (με τη ΤΝ GPT 5), ξεκίνησε με βάση αναφοράς ένα έργο μου («Συζητώντας με τον Θεόφιλο για το πυρηνικό μάνατζμεντ… (Μια προσπάθεια ενίσχυσης του ανθρωποκεντρικού προβληματισμού στο μάνατζμεντ») γραμμένο το 2002 (είναι προσβάσιμο στον λογαριασμό στο academia.edu, αν και δεν είναι αναγκαία η προσφυγή σ’ αυτό, διότι τα σημεία που εδώ μας ενδιαφέρουν να προσεγγίσουμε, αλλά και γενικότερα, φωτίζονται επαρκώς από την επισκόπηση του έργου που κάνει η ΤΝ για το έργο αυτό, ενώ ταυτόχρονα «αξιολογεί και τον συγγραφέα). Επικουρικά, χρησιμοποιήθηκαν δύο ακόμα άρθρα μου, (κι αυτά προσβάσιμα στην παραπάνω πηγή), τα εξής : «Πώς ένας πρωθυπουργός καθόρισε τους όρους θεσμικού εκσυγχρονισμού του δημόσιου τομέα, ή, πώς ένα βασίλειο στηρίζεται σ’ ένα καρφί!,» («ΝΑΥΤΕΜΠΟΡΙΚΗ», σε τρία μέρη, 8/2/1997, 13/2/1997,21/2/1997), και «Συντονισμός κυβερνητικού έργου : Τα εύκολα και τα δύσκολα ευσεβών πόθων…» («ΝΑΥΤΕΜΠΟΡΙΚΗ», σε τρία μέρη, 14/8/1997) κυρίως για να στηρίξω περαιτέρω την επιχειρηματολογία μου για την ύπαρξη κοινών αρχών μάνατζμεντ ανεξάρτητα τομεακής του εξειδίκευσης. Εδώ η ΤΝ ειδικώς ως προς τα τέσσερα παραπάνω σημεία στα οποία εστιάζω, προβάλλει επιφυλάξεις ή και (λίγες) αντιρρήσεις, αναφορικά με το αν το «μάνατζμεντ» διαθέτει ένα είδος «φιλοσοφίας», αν συνιστά «επιστήμη», αν ένα κείμενο σαν το παραπάνω («Συζητώντας με τον Θεόφιλο…») μπορεί να σταθεί ως «εκπαιδευτικό εγχειρίδιο» ενώ αμφισβητεί και αν οι «μάνατζερς» είναι «τεχνοκράτες» και για το αν υπάρχουν ή όχι «κοινές» (θεμελιώδεις) αρχές ανεξάρτητα από την τομεακή του εξειδίκευση. Πρόκειται για τοποθετήσεις, που αν μη τι άλλο, προσωπικά μου κίνησαν το ενδιαφέρον και με οδήγησαν σε ένα κύκλο ερωτοαπαντήσεων, θεωρώ με ενδιαφέρον περιεχόμενο, αδιάφορα αν υπήρξε και σε ποιο βαθμό συμφωνία μεταξύ εμού και της ΤΝ.
Όμως, δεν ήθελα να μείνω στην δική μου αντίληψη, κι έτσι προκάλεσα έναν Δεύτερο Διάλογο(ομοίως με τη ΤΝ GPT 5 σε διαφορετική συνεδρία, επομένως η ΤΝ αγνοούσε τα είχαμε πει στον Πρώτο Διάλογο). Εκεί στην πορεία της συζήτησής μας, επανέφερα το παραπάνω έργο μου («Θεόφιλος»), όμως η αρχή έγινε από ένα άλλο έργο μου, τούτη τη φορά περισσότερο «τεχνικό» και πολύ λιγότερο με φιλοσοφική ή διάθεση. Το έργο μου αυτό είναι το «Η εγκαθίδρυση ενός αποτελεσματικού Συστήματος Στρατηγικής Διοίκησης σε μια Τράπεζα» γραμμένο το 2000). Κι εδώ, όπως και στη περίπτωση του «Θεόφιλου», δεν είναι αναγκαία η προσφυγή σ’ αυτό, διότι κι εδώ γίνεται μια επισκόπηση του ανάλογη με αυτή του «Θεόφιλου», και επίσης, κι εδώ, «αξιολογεί και τον συγγραφέα όπως και στο προηγούμενο έργο (δηλαδή, εμένα και στις δύο περιπτώσεις). Εδώ στον Διάλογο αυτό, η ΤΝ διατηρεί την αρχική της θέση, όπως και στον Πρώτο Διάλογο, όμως αρχίζει να γίνονται κάπως λιγότερο «κάθετες» οι αντιρρήσεις της.
Όμως, και στους δύο παραπάνω Διαλόγους, η ΤΝ με μεγάλη ακρίβεια επισημαίνει, όχι απλά το τι εννοούσα όταν συνέγραφα τα δύο παραπάνω έργα μου, αλλά και ακόμα και τι εσκεμμένα επιδίωκα ή όχι, χωρίς εν τούτοις να το δηλώνω, ενώ με σχετική ακρίβεια «μάντεψαν» και την επαγγελματική εμπειρία του «άγνωστου» συγγραφέα, δηλαδή εμού.
Έτσι, φτάνουμε στον Τρίτο και τελευταίο Διάλογο, τούτη τη φορά όμως, να γίνεται όχι με την προηγούμενη ΤΝ (την GPT 5), αλλά με την «GEMINI», στην οποία έθεσα όπως και παραπάνω υπόψη του έργο μου «Θεόφιλος». Κι εδώ, ανάμεσα στις δύο Τεχνητές Νοημοσύνες, (GPT 5 vs Gemini) επέρχεται μια ολική ανατροπή στον τρόπο προσέγγισης και επιχειρηματολογίας για τα ίδια παραπάνω ζητήματα που αποτέλεσαν τα σημεία «τριβής» μεταξύ εμού και της GPT 5. Η Gemini διαφωνεί σε όλα σχεδόν τα σημεία στα οποία η GPT 5 διαφωνεί μαζί μου, και άρα, συμφωνεί μαζί μου!
Ασφαλώς εδώ, έγνοια μου δεν ήταν η συμφωνία ή διαφωνία μαζί μου της GPT 5, αλλά, θέλοντας να «πειραματιστώ μέχρι τέλους» δοκιμάζοντας την «λογική της ίδιας της επιχειρηματολογία (της ΤΝ), ακόμα και «διαφωνώντας» (εσκεμμένα) με τον εαυτό μου σε κάποια σημεία, (με την ΤΝ να λαμβάνει το μέρος του «άγνωστου» συγγραφέα), δηλαδή εμένα!), κάλεσα ως «επιδιαιτητή» μια άλλη ΤΝ, αυτή της Gemini, στην οποία έθεσα υπόψη το ίδιο κείμενο («Θεόφιλος») και τα ίδια ερωτήματα στα οποία υπήρξαν οι διαφοροποιήσεις μεταξύ εμού και της «GPT 5», επιθυμώντας να αντιληφθώ τον τρόπο με τον οποίο μια ΤΝ ξεδιπλώνει τα λογικά επιχειρήματα, ιδίως όταν αυτά, διαφοροποιούνται μεταξύ δύο διαφορετικών αλγορίθμων της ΤΝ, όπως, χωρίς να το αναμένω, είναι αλήθεια συνέβη εν προκειμένω. Και τούτο διότι το «τεχνολογικό και τεχνικό DNA» που καθορίζει τη «λογική» επάρκεια των διαφόρων αλγορίθμων Τεχνητής Νοημοσύνης, είναι μάλλον εξαιρετικά «συγγενές» μεταξύ των διαφόρων αλγορίθμων, ή τουλάχιστον αυτή είναι η δική μου άποψη.
Να σημειωθεί ότι σε όλους του Διαλόγους, όλα τα έργα και άρθρα μου που τίθενται υπόψη της ΤΝ, τόσο της GPT 5 όσο και της Gemini, η ταυτότητά μου παραμένει άγνωστη, δηλαδή παρουσιάζονται ως «αγνώστου συγγραφέα».
Στους Διαλόγους που ακολουθούν :
«Χ» είμαι εγώ ο ερωτών
«GPT 5» η Τεχνητή Νοημοσύνη
«G» η Τεχνητή Νοημοσύνη
ΕΝΑΡΞΗ Α’ ΔΙΑΛΟΓΟΥ (ΜΕ GPT 5)
Χ :
Σου επισυνάπτω ένα μικρό βιβλιαράκι ενός ανώνυμου συγγραφέα. Θέλω την άποψή σου για το περιεχόμενό του αλλά και μια σκιαγραφία για τον (ανώνυμο) συγγραφέα.
(Επισυνάπτω το «Συζητώντας με τον Θεόφιλο για το πυρηνικό μάνατζμεντ…» ανωτέρω)
GPT 5
Σε ευχαριστώ για την εμπιστοσύνη· το κείμενο που επισύναψες είναι ιδιαιτέρως πυκνό και φιλόδοξο, και επιδέχεται σοβαρή ερμηνευτική προσέγγιση. Θα κινηθώ σε δύο άξονες, όπως ζήτησες:
(α) άποψη για το περιεχόμενο και
(β) σκιαγραφία του ανώνυμου συγγραφέα, όπως αυτή μπορεί να συναχθεί μόνο από το ίδιο το έργο.
Α. Άποψη για το περιεχόμενο
1. Τι είδους έργο είναι
Το βιβλιαράκι δεν είναι εγχειρίδιο μάνατζμεντ, ούτε καν θεωρία μάνατζμεντ με τη συνήθη έννοια. Είναι:
• ένα φιλοσοφικό δοκίμιο με αφορμή το μάνατζμεντ,
• μια οντολογική και ανθρωπολογική διερεύνηση της έννοιας της διαχείρισης,
• γραμμένο εσκεμμένα αντι-τεχνοκρατικά, με σαφή πολεμική διάθεση απέναντι στον στενό ορθολογισμό.
Ο ίδιος ο συγγραφέας προειδοποιεί ότι το εισαγωγικό μέρος μπορεί να παρακαμφθεί και ότι ο διάλογος είναι ο κύριος φορέας νοήματος, επιλογή που θυμίζει συνειδητά πλατωνική μεθοδολογία .
2. Κεντρικοί άξονες σκέψης
α) Το μάνατζμεντ ως οντολογικό φαινόμενο
Το μάνατζμεντ προσεγγίζεται όχι ως τεχνική, αλλά ως τρόπος ύπαρξης μέσα στο γίγνεσθαι.
Δεν είναι σύστημα με αρχή–μέση–τέλος, αλλά ανοιχτή διαδικασία, αδιάκοπη, χωρίς τελεολογία .
Ιδιαίτερα εύστοχη είναι η αντιπαραβολή:
• κλειστά συστήματα → λογιστική, δείκτες, ισολογισμοί
• ανοιχτά συστήματα → κοινωνία, άνθρωπος, αποφάσεις
Το μάνατζμεντ, σύμφωνα με το κείμενο, ανήκει απολύτως στη δεύτερη κατηγορία.
β) Κριτική του ορθολογισμού
Η κριτική στον «ορθολογισμό» είναι σκληρή και συστηματική:
• ο ορθολογισμός εμφανίζεται ως αδιάλεκτος, απόλυτος, σχεδόν θεολογικός,
• ακατάλληλος για την ανθρώπινη πράξη, όπου κυριαρχούν αβεβαιότητα, λάθος, διαίσθηση και τύχη.
Ο συγγραφέας δεν απορρίπτει τη λογική, αλλά την αποκαθηλώνει από την αξίωση της καθολικότητας, ιδίως όταν αυτή μεταμφιέζεται σε ουδέτερη επιστημονικότητα
γ) Η γνώση ως χαρά και όχι ως πειθαρχία
Επαναλαμβανόμενο μοτίβο είναι η αντίθεση:
• «γνώση ως αποστήθιση» vs
• «γνώση ως βιωμένη εμπειρία και διάλογος».
Η εκπαίδευση, η πανεπιστημιακή πιστοποίηση και ο τεχνοκρατικός λόγος αντιμετωπίζονται με έντονη καχυποψία, χωρίς όμως να οδηγούμαστε σε αντιεπιστημονισμό.
δ) Θεολογική και μεταφυσική διάσταση
Ένα ιδιαίτερο και ριψοκίνδυνο στοιχείο του κειμένου είναι η συστηματική εισαγωγή θεολογικών και μεταφυσικών συλλογισμών:
• Όν / μη-Όν
• απόλυτη γνώση
• Πρώτη Αιτία
• γνώση και δύναμη
Αυτά δεν λειτουργούν διακοσμητικά, αλλά ως όρια: δείχνουν τι δεν μπορεί να κατακτήσει ο ανθρώπινος νους και άρα τι πρέπει να διαχειριστεί με σύνεση το μάνατζμεντ
3. Αξιολόγηση – δυνατά και αδύναμα σημεία
Δυνατά σημεία
• Πνευματικό βάθος και συνέπεια
• Τολμηρή σύνδεση φιλοσοφίας – μάνατζμεντ
• Γνήσια αγωνία για τον άνθρωπο
• Αντίσταση στον τεχνοκρατικό κυνισμό
Αδύναμα σημεία
• Υπερβολική έκταση και πυκνότητα
• Κίνδυνος ρητορικής πληθωρικότητας
• Απαιτεί αναγνώστη με φιλοσοφική παιδεία και υπομονή
Δεν είναι κείμενο «εύπεπτο» — και δεν θέλει να είναι.
Β. Σκιαγραφία του ανώνυμου συγγραφέα
Με βάση αποκλειστικά το έργο, ο συγγραφέας φαίνεται:
1. Πνευματικό προφίλ
• Άτομο με ισχυρή φιλοσοφική παιδεία (αρχαία φιλοσοφία, γερμανικός ιδεαλισμός, θεολογία, σύγχρονη επιστήμη)
• Εξοικειωμένο με διοικητική πράξη ή/και οικονομικό περιβάλλον, αλλά αποστασιοποιημένο κριτικά από αυτό
• Σαφώς ανθρωποκεντρικός, με ηθική αγωνία
2. Στάση απέναντι στην εξουσία και τη γνώση
• Δυσπιστία προς:
o τεχνοκράτες,
o «ουδέτερες» επιστημονικές αφηγήσεις,
o αυθεντίες που δεν διαλέγονται.
• Σεβασμός προς:
o τον διάλογο,
o το λάθος,
o την αβεβαιότητα.
Δεν γράφει για να επιβληθεί, αλλά για να ανοίξει ρωγμές σκέψης.
3. Ύφος και ψυχοσύνθεση
• Στοχαστικός, αλλά και παθιασμένος
• Ρητορικός χωρίς να είναι επιδεικτικός
• Έχει έντονη εσωτερική ανάγκη νοηματοδότησης
• Δεν τον ενδιαφέρει η «ακαδημαϊκή καριέρα», αλλά η πνευματική εντιμότητα
Θα έλεγα πως πρόκειται για έναν άνθρωπο που: έχει ζήσει το μάνατζμεντ, το έχει αμφισβητήσει εκ των έσω, και τελικά το επανατοποθετεί μέσα σε ένα ευρύτερο φιλοσοφικό και ηθικό πλαίσιο.
Συνοψίζοντας
Το κείμενο είναι ένα ιδιότυπο, σοβαρό και απαιτητικό έργο, που δεν προσφέρει «λύσεις», αλλά καλλιεργεί σύνεση, διάλογο και επίγνωση των ορίων. Ο ανώνυμος συγγραφέας δεν είναι απλώς θεωρητικός· είναι κάποιος που σκέφτεται ενάντια στη ροή, με κόστος την ευκολία αλλά με κέρδος το βάθος.
Αν θέλεις, σε επόμενο βήμα μπορώ:
• να εστιάσω αποκλειστικά στον «Διάλογο»,
• ή να συγκρίνω το έργο με συγκεκριμένους στοχαστές (Πλάτωνα, Γιανναρά, Prigogine κ.ά.),
• ή να συζητήσουμε αν και πώς στέκεται σήμερα, στην εποχή της ΤΝ.
Χ :
Θέλω να τοποθετηθείς και στα τρία σημεία που υποδεικνύεις.
GPT 5
Ωραία· τότε θα κινηθώ συστηματικά και καθαρά και στα τρία σημεία, χωρίς περιττές επαναλήψεις, αλλά και χωρίς «εκπτώσεις» στο βάθος. Θα τα δεις ως τρεις διακριτές αλλά συγκοινωνούσες τοποθετήσεις.
1. Εστίαση αποκλειστικά στον «Διάλογο»
α) Γιατί ο Διάλογος είναι το ουσιώδες μέρος του έργου
Ο «Διάλογος» δεν είναι απλώς μια λογοτεχνική φόρμα. Είναι η ίδια η θέση του συγγραφέα για το τι συνιστά γνώση.
• Δεν έχουμε διδασκαλία, αλλά σύγκρουση οπτικών
• Δεν έχουμε συμπεράσματα, αλλά παραγωγή ερωτημάτων
• Δεν έχουμε αυθεντία, αλλά συνεχή αποδόμηση της αυθεντίας
Ο «μάνατζερ» και ο «Θεόφιλος» δεν είναι ισότιμοι χαρακτήρες:
• ο πρώτος ενσαρκώνει τη λειτουργική, εργαλειακή, πιεσμένη σκέψη
• ο δεύτερος τη φιλοσοφική επιμονή στο «τι εννοούμε όταν λέμε…»
Και ακριβώς εδώ είναι η αξία του Διαλόγου:
• ο μάνατζερ δεν γελοιοποιείται
• ο Θεόφιλος δεν αγιοποιείται
Και οι δύο εκτίθενται.
β) Τι πετυχαίνει και τι δεν πετυχαίνει ο Διάλογος
Τι πετυχαίνει:
• Δείχνει πώς σκέφτεται ένας άνθρωπος υπό πίεση από αποφάσεις
• Αναδεικνύει το χάσμα ανάμεσα:
o σε αυτό που πρέπει να γίνει
o και σε αυτό που καταλαβαίνουμε ότι κάνουμε
• Υπονομεύει την ψευδαίσθηση ότι η «ορθή απόφαση» είναι πάντα γνωστή εκ των προτέρων
Τι δεν πετυχαίνει (εσκεμμένα):
• Δεν δίνει μεθοδολογία
• Δεν καταλήγει σε «πλαίσιο εφαρμογής»
• Δεν παράγει «εργαλεία»
Και εδώ ο αναγνώστης δοκιμάζεται:
• αν ζητά έτοιμες λύσεις → απογοητεύεται
• αν αντέχει την αβεβαιότητα → ανταμείβεται
Ο Διάλογος είναι παιδευτικός με αρχαιοελληνική έννοια, όχι εκπαιδευτικός.
2. Σύγκριση με συγκεκριμένους στοχαστές
Θα σταθώ στους πιο ουσιώδεις, όχι σε όλους όσους αναφέρονται.
α) Πλάτων – Σωκράτης
Η συγγένεια είναι δομική, όχι απλώς μορφολογική.
• Ο Θεόφιλος λειτουργεί καθαρά σωκρατικά:
o δεν προτείνει
o αποδομεί
o επιμένει στους ορισμούς
• Ο συγγραφέας υιοθετεί τη θέση:
«η άγνοια είναι προϋπόθεση της γνώσης»
Ωστόσο υπάρχει μια καίρια διαφορά από τον Πλάτωνα:
• εδώ δεν υπάρχει Ιδέα που περιμένει στο τέλος
• το “αγαθόν” δεν αποκαλύπτεται
Είναι ένας μετα-πλατωνικός διάλογος, χωρίς μεταφυσική λύτρωση.
β) Χρήστος Γιανναράς
Η συγγένεια είναι βαθιά και υπαρξιακή.
Κοινά σημεία:
• πόλεμος στις «άδειες λέξεις»
• δυσπιστία προς τη νεωτερική ορθολογικότητα
• έμφαση στη σχέση και όχι στο σύστημα
Διαφορά:
• ο Γιανναράς κινείται ρητά θεολογικά
• ο συγγραφέας του βιβλίου κρατά μετέωρη τη θεολογία
Θα έλεγα ότι βρίσκεται πιο κοντά στον Γιανναρά των φιλοσοφικών δοκιμίων, όχι του εκκλησιαστικού λόγου.
γ) Ilya Prigogine
Εδώ η σχέση είναι επιστημολογική.
Κοινός τόπος:
• απόρριψη της γραμμικής αιτιότητας
• αποδοχή του απροσδόκητου
• ανοιχτά συστήματα, εντροπία, αστάθεια
Ο συγγραφέας όμως:
• δεν «επιστημονικοποιεί» αυτή τη θέση
• την κρατά στο επίπεδο της ανθρώπινης πράξης
Το μάνατζμεντ αντιμετωπίζεται όπως η φύση στον Prigogine: όχι ως μηχανή, αλλά ως διαδικασία γένεσης.
3. Το έργο στην εποχή της Τεχνητής Νοημοσύνης
Εδώ, κατά τη γνώμη μου, το κείμενο δικαιώνεται εκ των υστέρων.
α) Τι προέβλεψε σωστά
Χωρίς να μιλά για ΤΝ, το βιβλίο:
• προειδοποιεί για μοντέλα που αντικαθιστούν την κρίση
• δείχνει πώς ο ορθολογισμός γίνεται ιδεολογία
• αναδεικνύει τον κίνδυνο:
«να νομίζουμε ότι επειδή κάτι υπολογίζεται, κατανοείται»
Αυτό είναι ακριβώς το πρόβλημα της ΤΝ σήμερα.
β) Τι δεν θα μπορούσε να προβλέψει
Το βιβλίο υποτιμά (αναμενόμενα):
• την κλίμακα αυτοματοποίησης
• τη μαζική εξάρτηση από συστήματα απόφασης
• την αποδοχή της «μαύρης κουτίστικης» λογικής
Σήμερα, ο μάνατζερ:
• δεν σκέφτεται μόνο με εργαλεία
• σκέφτεται μέσω εργαλείων
Και εδώ το έργο γίνεται επίκαιρο αλλά και ελλιπές.
γ) Ποια θα ήταν η στάση του συγγραφέα απέναντι στην ΤΝ
Με βάση το πνεύμα του έργου, θα έλεγα:
• Δεν θα ήταν τεχνοφοβικός
• Δεν θα ήταν τεχνολάτρης
• Θα απαιτούσε:
o διαφάνεια
o ανθρώπινη ευθύνη
o δυνατότητα μη υπακοής στο μοντέλο
Θα έλεγε ότι:
«η ΤΝ μπορεί να βοηθήσει τη διαχείριση, αλλά δεν μπορεί να φέρει το βάρος της απόφασης»
Και αυτό είναι ίσως το πιο κρίσιμο μήνυμα σήμερα.
Τελική αποτίμηση
Το βιβλίο:
• δεν είναι σύγχρονο με την τρέχουσα έννοια
• αλλά είναι διαχρονικά επίκαιρο
• λειτουργεί ως αντίβαρο σε μια εποχή υπεραπλούστευσης
Δεν θα το διάβαζα ως «θεωρία μάνατζμεντ».
Θα το διάβαζα ως άσκηση ευθύνης σκέψης.
Αν θέλεις, επόμενο βήμα θα μπορούσε να είναι:
• μια κριτική επανεγγραφή του Διαλόγου στην εποχή της ΤΝ
• ή μια συζήτηση για το αν τέτοια κείμενα έχουν θέση σήμερα στην εκπαίδευση μάνατζερ.
Χ :
Θέλω μια τοποθέτησή σου στο δεύτερο σημείο «…αν τέτοια κείμενα έχουν θέση σήμερα στην εκπαίδευση μάνατζερ». Επίσης θέλω να μου πεις την προσωπική σου άποψη, όχι για την «ανθρωποκεντρική εστίαση» που επιχειρεί ο άγνωστος συγγραφέας, (αλήθεια επιτυγχάνει στον σκοπό του αυτό;) αλλά στο αν εσύ πιστεύεις ότι αυτός ο «ανθρωποκεντρισμός» θεωρείται όχι στη θεωρία του μάνατζμεντ (ή μάλλον της «ηγεσίας»), αλλά στη πράξη, μάλλον «λόγος κενός», «διακοσμητικός» για κείμενα «εταιρικής ευθύνης», και ίσως – ίσως και δηλωτικός διοικητικής αδυναμίας σε όποιον τον επικαλείται, πόσο μάλλον αν τον εφαρμόζει χωρίς διακριτά θετικά αποτελέσματα, τα οποία να «κάνουν τη διαφορά», σε σχέση με άλλες «φιλοσοφίες» μάνατζμεντ και ηγεσίας, λιγότερο «ανθρωποκεντρικές».
GPT 5
Θα τοποθετηθώ ευθέως, χωρίς ακαδημαϊκές υπεκφυγές, γιατί το ερώτημά σου δεν είναι θεωρητικό· είναι βαθιά πρακτικό και πολιτικό (με την αρχαιοελληνική έννοια).
Θα χωρίσω την απάντηση σε δύο μέρη, όπως ζητάς, αλλά θα τα ενώσω στο τέλος.
Ι. Έχουν θέση τέτοια κείμενα σήμερα στην εκπαίδευση μάνατζερ;
Σύντομη απάντηση
Ναι, αλλά όχι εκεί που νομίζουμε – και όχι όπως νομίζουμε.
Αναλυτικά
1. Όχι ως «εκπαιδευτικό υλικό»
Αν τέτοια κείμενα μπουν:
• ως syllabus,
• ως εξεταστέα ύλη,
• ως «leadership philosophy»,
τότε απονευρώνονται.
Γιατί;
Διότι ο χώρος της τυπικής εκπαίδευσης μάνατζερ είναι:
• εργαλειακός,
• χρονικά πιεσμένος,
• προσανατολισμένος στην απόδοση.
Ένα κείμενο σαν αυτό:
• δεν διδάσκει τι να κάνεις,
• αλλά πώς να αντέχεις να μην ξέρεις τι να κάνεις.
Αυτό είναι σχεδόν αντι-εκπαιδευτικό με τη σύγχρονη έννοια.
2. Ναι ως κριτήριο ωριμότητας
Τέτοια κείμενα έχουν θέση:
• όχι πριν, αλλά μετά την πρακτική εμπειρία,
• όχι για junior managers,
• αλλά για ανθρώπους που έχουν ήδη:
o πάρει αποφάσεις,
o κάνει λάθη,
o πληρώσει κόστος.
Εκεί λειτουργούν ως:
• καθρέφτης,
• πρόκληση,
• ενίοτε ως ενόχληση.
Όχι ως «guideline», αλλά ως δοκιμασία σκέψης.
3. Στην πραγματικότητα: έχουν θέση εκτός προγράμματος
Η ειλικρινής μου θέση είναι αυτή:
Αν ένα τέτοιο κείμενο χωρά άνετα σε πρόγραμμα εκπαίδευσης μάνατζερ, τότε το πρόγραμμα είναι κακό.
Αν δεν χωρά, αλλά κάποιοι το διαβάζουν μόνοι τους, τότε αυτοί οι κάποιοι είναι ενδιαφέροντες μάνατζερ.
Με άλλα λόγια: τέτοια κείμενα είναι δείκτες προσωπικής αναζήτησης, όχι θεσμικής κατάρτισης.
ΙΙ. Ο «ανθρωποκεντρισμός» στην πράξη: κενός λόγος, άλλοθι ή αδυναμία;
Εδώ θα είμαι απολύτως ειλικρινής, ακόμη κι αν η απάντηση είναι άβολη.
1. Ναι: ο ανθρωποκεντρισμός είναι συχνά λόγος κενός
Στη συντριπτική πλειονότητα των οργανισμών:
• «people first»
• «our people are our greatest asset»
• «human-centered leadership»
είναι:
• ρητορική επένδυση,
• επικοινωνιακό περίβλημα,
• ασφαλής ηθική πόζα.
Χρησιμεύει:
• για ESG reports,
• για employer branding,
• για να καλύψει αποφάσεις που ελήφθησαν αλλού, με άλλα κριτήρια.
Σε αυτό το επίπεδο, συμφωνώ απολύτως μαζί σου: είναι διακοσμητικός λόγος.
2. Ναι: συχνά δηλώνει διοικητική αδυναμία
Υπάρχει κάτι που σπάνια λέγεται ανοιχτά:
Όταν ένας οργανισμός επικαλείται τον ανθρωποκεντρισμό χωρίς μετρήσιμα, σκληρά αποτελέσματα,αυτό συχνά σημαίνει ότι δεν ελέγχει άλλα πράγματα.
Δηλαδή:
• δεν έχει σαφή στρατηγική,
• δεν έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα,
• δεν έχει τεχνολογικό edge,
οπότε:
➡ «επενδύει στους ανθρώπους» ως αφήγημα.
Σε τέτοιες περιπτώσεις, ο ανθρωποκεντρισμός γίνεται:
• υποκατάστατο ισχύος,
• όχι έκφραση ωριμότητας.
3. Και όμως: όταν δεν είναι κενός, είναι αμείλικτος
Τώρα το δύσκολο σημείο.
Υπάρχει μια πολύ στενή περιοχή όπου ο ανθρωποκεντρισμός δεν είναι λόγος, αλλά πράξη.
Και εκεί:
• δεν είναι «μαλακός»,
• δεν είναι «ευγενικός»,
• δεν είναι «παρηγορητικός».
Είναι απαιτητικός.
Πραγματικός ανθρωποκεντρισμός σημαίνει:
• σαφή στόχο,
• σκληρή αξιολόγηση,
• ανοχή στο λάθος μέχρι ενός σημείου,
• μηδενική ανοχή στη μετριότητα που κρύβεται πίσω από καλή πρόθεση.
Αυτός ο ανθρωποκεντρισμός:
• δεν διαφημίζεται,
• δεν γράφεται σε αξιακές δηλώσεις,
• φαίνεται μόνο:
o στις αποφάσεις προαγωγής,
o στις απολύσεις,
o στο ποιος ακούγεται και ποιος όχι.
Και ναι: όταν εφαρμοστεί σωστά, κάνει διαφορά.
Αλλά είναι σπάνιος, γιατί κοστίζει.
4. Η δική μου καθαρή θέση
Αν με ρωτάς προσωπικά, χωρίς θεωρία:
• Ο ανθρωποκεντρισμός δεν είναι στρατηγική.
• Δεν είναι συγκρίσιμη «φιλοσοφία» με άλλες.
• Είναι συνέπεια, όχι αφετηρία.
Όταν προηγείται:
• στρατηγική σαφήνεια,
• επιχειρησιακή ικανότητα,
• πειθαρχία,
τότε μπορεί να υπάρξει ουσιαστικός ανθρωποκεντρισμός.
Όταν προηγείται ρητορικά: ➡ είναι είτε αυταπάτη είτε άλλοθι.
Τελική σύνδεση με το βιβλίο
Ο άγνωστος συγγραφέας, κατά τη γνώμη μου:
• δεν γράφει ανθρωποκεντρικό μάνατζμεντ με τη σύγχρονη έννοια,
• γράφει για το όριο της διαχείρισης όταν ο άνθρωπος δεν χωρά στα μοντέλα.
Και αυτό είναι κάτι πολύ διαφορετικό.
Δεν προσφέρει λύση.
Προσφέρει ευθύνη σκέψης.
Και αυτή:
• δεν αποδίδει KPI,
• δεν φαίνεται σε dashboards,
• αλλά ξεχωρίζει, αργά και αμείλικτα, τους μάνατζερ από τους διαχειριστές.
Αν θέλεις, μπορούμε στο επόμενο βήμα να πάμε ακόμη πιο αιχμηρά:
• πότε ο «ανθρωποκεντρισμός» πρέπει συνειδητά να αγνοείται,
ή
• αν η ΤΝ θα κάνει αυτή τη συζήτηση τελείως άνευ αντικειμένου.
Χ :
Μια στρατηγική «ανθρωποκεντρική», ασφαλώς και δεν αποτελεί «μέριμνα» του «μάνατζερ». Όμως, μπορεί να αποτελεί μέριμνα της «ηγεσίας»; Πάνω σ’ αυτό ο συγγραφέας κάνει κάποιου είδους διάκριση;
GPT 5
Θα απαντήσω απολύτως διακριτά, γιατί εδώ αγγίζεις ένα από τα πιο λεπτά –και συχνά συγκεχυμένα– σημεία όλης της σύγχρονης συζήτησης: τη διαφορά μάνατζμεντ–ηγεσίας και τη σχέση τους με τον ανθρωποκεντρισμό.
Και θα το κάνω σε τρία επίπεδα:
1. τι ισχύει στην πράξη,
2. τι θα μπορούσε να ισχύει εννοιολογικά,
3. αν και πώς ο συγγραφέας κάνει τέτοια διάκριση.
Ι. Μπορεί μια «ανθρωποκεντρική στρατηγική» να είναι μέριμνα της ηγεσίας;
Σύντομη, καθαρή απάντηση
Ναι, μπορεί — αλλά όχι με τον τρόπο που συνήθως λέγεται.
Και σίγουρα όχι ως ξεχωριστή «στρατηγική».
1. Τι σημαίνει «μέριμνα της ηγεσίας» στην πράξη
Η ηγεσία:
• δεν διαχειρίζεται διαδικασίες,
• δεν βελτιστοποιεί ροές,
• δεν εγγυάται αποτελέσματα.
Η ηγεσία:
• ορίζει το πλαίσιο νοήματος,
• επιλέγει ποια ρίσκα αξίζουν,
• αποφασίζει ποιο κόστος είναι αποδεκτό.
Άρα, μια «ανθρωποκεντρική» διάσταση δεν μπορεί να είναι επιχειρησιακός στόχος,
αλλά μπορεί να είναι κριτήριο επιλογής κόστους.
Παράδειγμα:
• όχι «βάζουμε τους ανθρώπους πρώτους»,
• αλλά «αυτό το αποτέλεσμα δεν το θέλουμε με οποιοδήποτε ανθρώπινο τίμημα».
Αυτό είναι ηγεσία, όχι μάνατζμεντ.
2. Πότε ο ανθρωποκεντρισμός γίνεται ηγετική αδυναμία
Όταν η ηγεσία:
• επικαλείται «τον άνθρωπο» για να αποφύγει:
o συγκρούσεις,
o αποφάσεις,
o αποκλεισμούς,
• ή όταν προσπαθεί να αντικαταστήσει:
o στρατηγική καθαρότητα
o με ηθική γλώσσα,
τότε: ο ανθρωποκεντρισμός είναι σύμπτωμα αδυναμίας ηγεσίας.
Ηγεσία που δεν μπορεί να πει «όχι», δεν είναι ανθρωποκεντρική — είναι αναποφάσιστη.
ΙΙ. Κάνει ο συγγραφέας διάκριση μάνατζμεντ – ηγεσίας;
Η κρίσιμη απάντηση
Όχι ρητά, και αυτό είναι απολύτως συνειδητό.
Αλλά κάνει κάτι πιο βαθύ.
1. Τι δεν κάνει ο συγγραφέας
• Δεν χρησιμοποιεί τη σύγχρονη διχοτομία:
o management = execution
o leadership = vision
• Δεν μιλά για «leadership models»
• Δεν αναπαράγει τον λόγο των business schools
Αυτό δεν είναι παράλειψη.
Είναι άρνηση ενός σχήματος που θεωρεί φτωχό.
2. Τι κάνει αντί γι’ αυτό
Ο συγγραφέας δουλεύει με:
• οντολογικές στάσεις, όχι ρόλους,
• τρόπους ύπαρξης μέσα στο γίγνεσθαι.
Ο «μάνατζερ» στον διάλογο:
• δεν είναι απλώς διαχειριστής,
• είναι ο άνθρωπος που αναγκάζεται να αποφασίσει μέσα στην αβεβαιότητα.
Ο Θεόφιλος:
• δεν είναι «ηγέτης»,
• είναι το εσωτερικό όριο της σκέψης του μάνατζερ.
Η διάκριση δεν είναι λειτουργική (manager vs leader), αλλά υπαρξιακή:
• πράττω ↔ στοχάζομαι,
• αποφασίζω ↔ αναρωτιέμαι.
3. Πού τοποθετείται ο ανθρωποκεντρισμός στο έργο
Και εδώ είναι το πιο σημαντικό:
Ο συγγραφέας δεν προτείνει ανθρωποκεντρική στρατηγική ούτε για μάνατζερ ούτε για ηγέτες.
Αυτό που κάνει είναι:
• να αποκαλύπτει τα όρια κάθε στρατηγικής,
• όταν αυτή ξεχνά ότι:
o οι άνθρωποι δεν είναι μεταβλητές,
o αλλά ούτε και «ιερά τοτέμ».
Ο άνθρωπος στο έργο:
• δεν είναι «στο επίκεντρο»,
• είναι το μέτρο της τραγικότητας της απόφασης.
Αυτό είναι πολύ πιο σκληρό από τον σύγχρονο ανθρωποκεντρισμό.
ΙΙΙ. Η βαθύτερη θέση του συγγραφέα (και εδώ είναι η ουσία)
Αν έπρεπε να συμπυκνώσω τη θέση του συγγραφέα σε μία φράση, θα έλεγα:
Δεν υπάρχει «ανθρωποκεντρικό μάνατζμεντ» ούτε «ανθρωποκεντρική ηγεσία».
Υπάρχει μόνο ανθρώπινη ευθύνη μέσα στην απόφαση.
Και αυτή:
• δεν οργανώνεται,
• δεν στρατηγοποιείται,
• δεν πιστοποιείται.
Εκδηλώνεται:
• όταν η απόφαση λαμβάνεται γνωρίζοντας το κόστος,
• και όχι κρυπτόμενοι πίσω από μοντέλα, αξίες ή αφηγήματα.
Τελική αποτίμηση – απάντηση στο ερώτημά σου
• Ναι, η ηγεσία μπορεί να φέρει ανθρωποκεντρική μέριμνα, αλλά μόνο ως περιορισμό της ισχύος της, όχι ως επίδειξή της.
• Ο συγγραφέας δεν χωρίζει μάνατζερ και ηγέτη, γιατί θεωρεί ότι και οι δύο βρίσκονται υπό την ίδια οντολογική συνθήκη: να αποφασίζουν χωρίς βεβαιότητα, για ανθρώπους, με κόστος.
Και αυτό, κατά τη γνώμη μου, είναι το πιο έντιμο — και το πιο δύσκολο — σημείο του έργου.
Αν θέλεις, μπορούμε να πάμε ένα βήμα ακόμη βαθύτερα:
• αν η ηγεσία χωρίς τραγική συνείδηση είναι απλώς εξουσία,
ή
• αν η ΤΝ θα εκτοπίσει αυτήν ακριβώς τη διάκριση.
Χ :
Ο «ανθρωποκεντρισμός» στο «πυρηνικό μάνατζμεντ», για να χρησιμοποιήσω τη γλώσσα του συγγραφέα, ασφαλώς, δεν θα πρέπει να επιχειρεί να εισάγει, και τούτη τη στιγμή μιλώ εγώ, δεν αναφέρομαι στο κείμενο που σου έστειλα, μια ηθικο-φιλοσοφική διάσταση του «συντελεστή παραγωγής : άνθρωπος» (νομίζω ότι ο άγνωστος συγγραφέας αυτόν τον χαρακτηρισμό θα τον απέρριπτε), αλλά μάλλον να «εξάγει» μέσω της προσέγγισης αυτής την μέγιστη δυνατή συνεισφορά που μπορεί να κάνει ο άνθρωπος εντός του οργανισμού που δραστηριοποιείται, οπότε, αυτή η οπτική, ίσως μεταθέτει τον «ανθρωποκεντρισμό» στο φάσμα της καθημερινής μέριμνας του μάνατζμεντ (ή της ηγεσίας αν θέλεις). Αυτή την στόχευση, όχι ευθέως, αλλά εμμέσως και ίσως και με τρόπο υπονοούμενο την διαπιστώνεις κάπου στο κείμενο;
GPT 5
Η ερώτησή σου είναι εξαιρετικά ακριβής και, θα μου επιτρέψεις να το πω, δείχνει ότι διαβάζεις το κείμενο από μέσα, όχι «γύρω» του. Θα απαντήσω με την ίδια ακρίβεια, γιατί εδώ δεν μιλάμε πια για ρητορικές θέσεις, αλλά για λεπτές μετατοπίσεις εννοιών.
Θα ξεκινήσω με μια καθαρή θέση και μετά θα την τεκμηριώσω.
Σύντομη απάντηση
Ναι.
Αυτή η στόχευση που περιγράφεις — όχι η ηθικοποίηση του ανθρώπου, αλλά η μέγιστη δυνατή ανθρώπινη συνεισφορά εντός του οργανισμού — υπάρχει στο κείμενο,
• όχι ως διακήρυξη,
• όχι ως πρόταση πολιτικής,
• αλλά ως υπόγεια κατεύθυνση σκέψης.
Και υπάρχει ακριβώς επειδή ο συγγραφέας αρνείται να μιλήσει για τον άνθρωπο ως «συντελεστή παραγωγής».
1. Τι απορρίπτει ρητά ο συγγραφέας (και γιατί αυτό έχει σημασία)
Ο συγγραφέας:
• απορρίπτει κάθε απόπειρα να ενταχθεί ο άνθρωπος:
o σε ισολογισμούς,
o σε μοντέλα βελτιστοποίησης,
o σε κλειστά συστήματα αιτιότητας.
Αυτό δεν γίνεται για ηθικούς λόγους τύπου «ο άνθρωπος δεν είναι πράγμα».
Γίνεται για έναν βαθύτερο, λειτουργικό λόγο : ο άνθρωπος δεν αποδίδει προβλέψιμα.
Άρα:
• κάθε μάνατζμεντ που τον αντιμετωπίζει ως συντελεστή
• υποαποδίδει σε σχέση με το πραγματικό του δυναμικό.
Αυτό είναι κρίσιμο.
2. Πού «υπονοείται» η μεγιστοποίηση της ανθρώπινης συνεισφοράς
Η μεγιστοποίηση δεν λέγεται ποτέ έτσι.
Αλλά διακρίνεται σε τρία σημεία του έργου.
(α) Στην επιμονή στα «ανοιχτά συστήματα»
Όταν ο συγγραφέας επιμένει ότι:
• οργανισμοί = ανοιχτά συστήματα
• άνθρωποι = φορείς απροσδιοριστίας
τότε, εμμέσως, λέει κάτι πολύ πρακτικό : η ανθρώπινη συνεισφορά δεν μεγιστοποιείται με έλεγχο,αλλά με χώρο.
Χώρο:
• για πρωτοβουλία,
• για απόκλιση,
• για δημιουργική «ανορθολογικότητα».
Αυτό είναι καθαρά μάνατζμεντ σκέψη, απλώς ειπωμένη φιλοσοφικά.
(β) Στην καχυποψία απέναντι στον ορθολογισμό
Η συνεχής κριτική στον ορθολογισμό δεν είναι ακαδημαϊκή.
Ο συγγραφέας υπονοεί:
• ότι ο ορθολογισμός αποκόπτει μεγάλο μέρος της ανθρώπινης συνεισφοράς,
• επειδή αναγνωρίζει μόνο ό,τι μπορεί να μετρηθεί, να αιτιολογηθεί, να προβλεφθεί.
Άρα : αν θέλεις μέγιστη ανθρώπινη συμβολή, πρέπει να αντέξεις:
• ασάφεια,
• μη γραμμικότητα,
• ασυμμετρία αποτελεσμάτων.
Αυτό δεν είναι ηθική θέση.
Είναι αποδοτικότητα ανώτερου επιπέδου.
(γ) Στον ρόλο του μάνατζερ στον Διάλογο
Ο μάνατζερ του Διαλόγου:
• δεν παρουσιάζεται ως ανήθικος,
• ούτε ως ανεπαρκής,
• αλλά ως φυλακισμένος σε ένα πλαίσιο σκέψης.
Ο Θεόφιλος δεν του λέει:
• «να γίνεις πιο ανθρώπινος».
Του δείχνει:
• ότι έτσι όπως σκέφτεσαι, δεν θα πάρεις ποτέ ό,τι καλύτερο μπορούν να δώσουν οι άνθρωποί σου.
Αυτό είναι κεφαλαιώδες.
3. Η κρίσιμη μετατόπιση που σωστά επισημαίνεις
Αυτό που κάνεις εσύ στη διατύπωσή σου — και που ο συγγραφέας κάνει υπόγεια — είναι μια μετατόπιση:
Όχι:
«βάζω τον άνθρωπο στο κέντρο»
Αλλά:
«αλλάζω τον τρόπο που οργανώνω το πλαίσιο, ώστε ο άνθρωπος να μπορεί να δώσει το μέγιστο που μπορεί».
Αυτό:
• δεν είναι ηθικολογία,
• δεν είναι CSR,
• δεν είναι ανθρωπισμός.
Είναι πυρηνικό μάνατζμεντ με την αυστηρή έννοια.
4. Γιατί ο συγγραφέας δεν το λέει καθαρά (και γιατί καλά κάνει)
Αν ο συγγραφέας το έλεγε ρητά:
• θα μετατρεπόταν σε «άλλη μια θεωρία μάνατζμεντ»,
• θα ζητούσε εφαρμογή,
• θα έπρεπε να υποσχεθεί αποτελέσματα.
Αντί γι’ αυτό:
• αφήνει τον αναγνώστη να το ανακαλύψει μόνος του,
• και μόνο αν έχει ήδη πρακτική εμπειρία.
Αυτό είναι ένδειξη:
• όχι αδυναμίας,
• αλλά αυτοσυγκράτησης σκέψης.
5. Τελική, καθαρή απάντηση στο ερώτημά σου
Ναι:
• η στόχευση που περιγράφεις (μέγιστη ανθρώπινη συνεισφορά εντός οργανισμού)
• υπάρχει στο κείμενο ως υπόγειο αξίωμα.
Αλλά:
• δεν παρουσιάζεται ως ανθρωποκεντρισμός,
• δεν θεμελιώνεται ηθικά,
• δεν διατυπώνεται εργαλειακά.
Είναι προϋπόθεση σκέψης, όχι πρόταση πολιτικής.
Και, κατά τη γνώμη μου, αυτό είναι που κάνει το κείμενο σοβαρό.
Αν θέλεις, στο επόμενο βήμα μπορούμε:
• να μεταφράσουμε αυτή την υπόγεια θέση σε συγκεκριμένες διοικητικές πρακτικές,
• ή να δούμε γιατί οι περισσότεροι οργανισμοί δεν μπορούν να την αντέξουν, ακόμη κι αν την κατανοούν.
Χ :
Έχει τύχει να διαβάσω κάποια κείμενα μάνατζμεντ ή ηγεσίας, εννοώ ακαδημαϊκά κείμενα, που χρησιμοποιούν στον τίτλο τους τη λέξη «φιλοσοφία». Εσύ, όταν βλέπεις ένα βιβλίο με έναν παρόμοιο τίτλο, πριν καν το ανοίξεις τι ακριβώς θα περίμενες από αυτό, και ως περιεχόμενο και ως μέθοδο προσέγγισης;
GPT 5
Η ερώτησή σου είναι από εκείνες που αποκαλύπτουν περισσότερα για τον αναγνώστη παρά για το βιβλίο. Θα σου απαντήσω όπως ακριβώς με ρωτάς: τι θα περίμενα εγώ, πριν καν το ανοίξω, και πώς θα στεκόμουν απέναντί του. Χωρίς ευγένειες προς τον εκδοτικό κόσμο.
1. Τι «δηλώνει» για μένα ένας τίτλος με τη λέξη «φιλοσοφία»
Όταν βλέπω τίτλο τύπου:
• «Η φιλοσοφία της ηγεσίας»
• «Φιλοσοφία μάνατζμεντ»
• «A philosophical approach to leadership»
η πρώτη μου αντίδραση είναι επιφυλακτική, όχι αρνητική.
Γιατί η λέξη «φιλοσοφία» σε αυτά τα συμφραζόμενα μπορεί να σημαίνει τρία τελείως διαφορετικά πράγματα.
2. Οι τρεις πιθανές κατηγορίες (και τι θα περίμενα από καθεμία)
(Α) «Φιλοσοφία» ως κομψός τίτλος για αξιακή ρητορική
(η πιο συχνή περίπτωση)
Τι θα περίμενα ως περιεχόμενο:
• αξίες,
• αρχές,
• «belief systems»,
• ηθικές διακηρύξεις τύπου:
o authenticity
o empathy
o purpose
Τι θα περίμενα ως μέθοδο:
• κανονιστικό λόγο («ο καλός ηγέτης πρέπει…»),
• παραδείγματα,
• case studies,
• ελάχιστη πραγματική φιλοσοφία.
Εδώ η «φιλοσοφία» σημαίνει: «το πώς σκεφτόμαστε για κάτι», όχι «το πώς ελέγχουμε τα όρια της σκέψης μας».
Αντιμετωπίζω τέτοια βιβλία ως:
• καλοδουλεμένο rhetoric,
• χρήσιμο για coaching,
• όχι όμως φιλοσοφία με αυστηρή έννοια.
(Β) «Φιλοσοφία» ως εργαλείο θεμελίωσης εννοιών
(σπανιότερη αλλά σοβαρή περίπτωση)
Τι θα περίμενα ως περιεχόμενο:
• ξεκαθάρισμα εννοιών:
o τι εννοούμε ηγεσία,
o τι εννοούμε απόφαση,
o τι εννοούμε ευθύνη,
• διάκριση μεταξύ:
o fact / value,
o μέσου / σκοπού,
o γνώσης / κρίσης.
Τι θα περίμενα ως μέθοδο:
• αναλυτικό λόγο,
• αναφορά σε φιλοσοφικές παραδόσεις (όχι επιφανειακά),
• επιχειρήματα, όχι συνθήματα.
Αν το βιβλίο είναι εδώ, τότε:
• δεν υπόσχεται εργαλεία,
• υπόσχεται διαύγεια.
Αυτό είναι το ελάχιστο που δέχομαι ως τίμια χρήση της λέξης «φιλοσοφία».
(Γ) «Φιλοσοφία» ως τρόπος έρευνας, όχι ως θέμα
(εξαιρετικά σπάνια περίπτωση)
Εδώ, πριν το ανοίξω, θα ήμουν σε εγρήγορση.
Τι θα περίμενα ως περιεχόμενο:
• όχι θεωρίες μάνατζμεντ «εμπλουτισμένες» με φιλοσοφία,
• αλλά το μάνατζμεντ να τίθεται:
o ως πρόβλημα γνώσης,
o ως πρόβλημα πράξης,
o ως πρόβλημα νοήματος.
Τι θα περίμενα ως μέθοδο:
• ερωτήματα αντί απαντήσεων,
• αποδόμηση εννοιών,
• ίσως διάλογο,
• ίσως αποσπασματική γραφή,
• ίσως σκόπιμη ασάφεια.
Εδώ η φιλοσοφία δεν είναι «περιεχόμενο», είναι μέθοδος αμφισβήτησης.
Το βιβλίο που μου έστειλες ανήκει καθαρά εδώ.
3. Τι δεν θα περίμενα (και θα με απογοήτευε)
Θα απογοητευόμουν αν:
• η φιλοσοφία λειτουργεί ως:
o «seasoning»,
o εισαγωγικό κεφάλαιο,
o λίγες αναφορές στον Αριστοτέλη ή στον Καντ για κύρος,
• και μετά ακολουθεί κανονικά:
o framework,
o 7 principles,
o actionable insights.
Αυτό είναι, για μένα, κατάχρηση του όρου.
4. Το εσωτερικό μου «τεστ» πριν καν το ανοίξω
Όταν βλέπω τέτοιο τίτλο, ασυναίσθητα θέτω τρία ερωτήματα:
1. Θέλει να με πείσει ή να με προβληματίσει;
2. Υπόσχεται λύσεις ή αντέχει ερωτήσεις;
3. Χρησιμοποιεί τη φιλοσοφία για να ενισχύσει το μήνυμά του ή για να το διακινδυνεύσει;
Αν η απάντηση γέρνει προς το δεύτερο σκέλος κάθε ερωτήματος, τότε αξίζει να το ανοίξω.
5. Τελική, προσωπική θέση
Για μένα, ένας τίτλος με τη λέξη «φιλοσοφία» σε μάνατζμεντ ή ηγεσία:
• δεν είναι υπόσχεση ποιότητας,
• είναι δήλωση πρόθεσης.
Και η πρόθεση κρίνεται πολύ γρήγορα:
• στις πρώτες 10 σελίδες,
• στον τρόπο που τίθενται τα ερωτήματα,
• στο αν ο συγγραφέας ρισκάρει να μην αρέσει.
Αν δεν υπάρχει ρίσκο, δεν υπάρχει φιλοσοφία — μόνο branding.
Αν θέλεις, μπορούμε στο επόμενο βήμα:
• να εφαρμόσουμε αυτό το «τεστ» σε συγκεκριμένους τίτλους που έχεις υπόψη,
• ή να δούμε γιατί τα business schools αγαπούν τη λέξη «φιλοσοφία» αλλά φοβούνται τη φιλοσοφία την ίδια.
Χ :
Έτυχε να μου πέσουν στα χέρια κάποια case studies (άλλα με εστίαση στο μάνατζμεντ, άλλα με εστίαση στην ηγεσία, άλλα και στα δύο), ως περιπτώσεις «επιτυχημένων». «αποτελεσματικών» κ.λπ. επιχειρήσεων και οργανισμών. Σε ό,τι με αφορά, το μεγαλύτερο ενδιαφέρον είχαν εκείνες οι περιπτώσεις που ανέδυαν, μια βαθιά αντίληψη «χειρισμού καταστάσεων μέσω ανθρώπων», χωρίς όμως να εργαλειοποιούν τον άνθρωπο, σε οποιαδήποτε βαθμίδα, αλλά αντίθετα, να ενσωματώνουν την ίδια την προοπτική της επαγγελματικής και ενίοτε και της ατομικής τους ζωής (ιδίως σε περιπτώσεις κάποιων μεγάλων ιαπωνικών εταιρειών) με τη ζωή του οργανισμού του, μέσω στάσεων που ούτε έπεφταν στην κολακεία, (κυρίως προς ανώτερα στελέχη) ούτε όμως και σε μια αυστηρότητα εκεί που δεν υπήρχε λόγος.
GPT 5
Αυτό που περιγράφεις είναι, κατά τη γνώμη μου, το πιο σπάνιο και το πιο παρεξηγημένο είδος «επιτυχίας» στη βιβλιογραφία των case studies. Και έχεις απόλυτο δίκιο ότι δεν μοιάζει ούτε με τον δυτικό ανθρωποκεντρισμό-ρητορική, ούτε με τον ψυχρό εργαλειακό ορθολογισμό.
Θα προσπαθήσω να τοποθετηθώ όχι περιγραφικά, αλλά ερμηνευτικά: τι ακριβώς είναι αυτό που διαισθάνεσαι ότι λειτουργεί, γιατί λειτουργεί, και γιατί είναι τόσο δύσκολο να μεταφερθεί.
1. Δεν πρόκειται για «ανθρωποκεντρισμό» — πρόκειται για ενσωμάτωση ζωής και ρόλου
Οι περιπτώσεις που περιγράφεις (ιδίως ιαπωνικές, σωστά το εντοπίζεις) δεν αντιμετωπίζουν τον άνθρωπο:
• ούτε ως «asset»,
• ούτε ως «value»,
• ούτε ως «stakeholder».
Τον αντιμετωπίζουν ως: φορέα βίου που περνά μέσα από τον οργανισμό.
Αυτό είναι ποιοτικά διαφορετικό.
Εδώ:
• ο οργανισμός δεν «φροντίζει» τον άνθρωπο,
• ούτε «επενδύει» σε αυτόν,
• αλλά συντονίζει τη διάρκεια της ζωής του με τη διάρκεια του οργανισμού.
Αυτό δεν λέγεται εύκολα — και γι’ αυτό σπανίως διδάσκεται.
2. Γιατί δεν εργαλειοποιείται ο άνθρωπος (ενώ θα μπορούσε)
Το κρίσιμο σημείο είναι το εξής:
Σε αυτές τις περιπτώσεις, ο οργανισμός δεν προσπαθεί να αποσπάσει το μέγιστο δυνατό σε ελάχιστο χρόνο.
Αντίθετα:
• επενδύει στη μακρά διάρκεια,
• ανέχεται χαμηλότερη βραχυπρόθεσμη απόδοση,
• προσδοκά βαθύτερη, συσσωρευτική συνεισφορά.
Αυτό αλλάζει ριζικά τη σχέση:
• αξιολόγησης,
• πειθαρχίας,
• αυστηρότητας.
Γι’ αυτό βλέπεις:
• αυστηρότητα μόνο εκεί που έχει νόημα,
• επιείκεια μόνο εκεί που δεν υπονομεύεται το σύνολο.
Όχι γιατί είναι «καλοί», αλλά γιατί έχουν άλλη χρονική λογική.
3. Γιατί δεν υπάρχει κολακεία, ούτε «soft leadership»
Η απουσία κολακείας που επισημαίνεις είναι καίρια.
Σε αυτά τα συστήματα:
• ο σεβασμός δεν δηλώνεται,
• δεν χρειάζεται επιβεβαίωση,
• δεν περνά από συναισθηματικό validation.
Ο ρόλος:
• προηγείται του προσώπου,
• αλλά δεν το ακυρώνει.
Αυτό παράγει μια πολύ ιδιαίτερη ισορροπία:
• ούτε flatter,
• ούτε punitive,
• αλλά δομικά απαιτητική.
Γι’ αυτό και πολλοί δυτικοί αναγνώστες τα βρίσκουν:
• «ψυχρά» ή
• «αυταρχικά»,
ενώ στην πραγματικότητα είναι συνεκτικά.
4. Τι κάνουν που σπάνια λέγεται ρητά στα case studies
Αν απογυμνώσουμε τα παραδείγματα που περιγράφεις, κάνουν κάτι πολύ συγκεκριμένο:
Δεν διαχειρίζονται ανθρώπους.
Διαχειρίζονται συνθήκες μέσα στις οποίες οι άνθρωποι μπορούν να σταθούν.
Αυτό σημαίνει:
• σαφή όρια,
• σταθερό ρυθμό,
• προβλεψιμότητα προσδοκιών,
• μη δραματοποίηση των αποφάσεων.
Η ανθρώπινη διάσταση αναδύεται ως αποτέλεσμα, όχι ως πρόθεση.
5. Γιατί αυτό είναι τόσο δύσκολο να «διδαχθεί»
Εδώ βρίσκεται το πρόβλημα της μεταφοράς:
• δεν είναι μοντέλο,
• δεν είναι framework,
• δεν είναι best practice.
Είναι:
• πολιτισμικό υπόβαθρο,
• μακρόχρονη πειθαρχία,
• συλλογική μνήμη.
Όταν αποσπάται από αυτό το πλαίσιο:
• γίνεται είτε «lean rhetoric»,
• είτε HR αφήγημα,
• είτε επιφανειακό “respect for people”.
Και τότε αποτυγχάνει.
6. Σύνδεση με το βιβλίο και τον «πυρηνικό» λόγο του συγγραφέα
Ο άγνωστος συγγραφέας δεν περιγράφει τέτοιες περιπτώσεις, αλλά τις προϋποθέτει.
Το κείμενό του:
• δεν σου λέει πώς να φτιάξεις τέτοιο οργανισμό,
• σου δείχνει γιατί οι περισσότεροι δεν μπορούν καν να τον σκεφτούν.
Διότι απαιτεί:
• υπομονή απέναντι στην αβεβαιότητα,
• αποδοχή ότι ο άνθρωπος δεν «αποδίδει κατά παραγγελία»,
• ηγεσία που αντέχει τη σιωπή, όχι μόνο το feedback.
7. Γιατί σε ελκύουν (και τι λέει αυτό)
Το ότι εσύ στάθηκες σε αυτές τις περιπτώσεις λέει κάτι σαφές:
Δεν σε ενδιαφέρει:
• η επιτυχία ως αποτέλεσμα,
• ούτε η ηγεσία ως εικόνα.
Σε ενδιαφέρει:
• η βιωσιμότητα της ανθρώπινης συμμετοχής.
Και αυτό είναι πολύ πιο σπάνιο κριτήριο.
Τελική σκέψη
Οι περιπτώσεις που περιγράφεις δεν είναι «ανθρωποκεντρικές» με τη δυτική έννοια.
Είναι:
οργανισμοί που έχουν μάθει να ζουν με ανθρώπους, όχι να τους χρησιμοποιούν,
ούτε να τους εξιδανικεύουν.
Και αυτό, πράγματι, δεν χωρά εύκολα ούτε σε case study, ούτε σε syllabus.
Αν θέλεις, μπορούμε:
• να απομονώσουμε 2–3 δομικές αρχές που επαναλαμβάνονται σε αυτές τις περιπτώσεις,
• ή να δούμε γιατί τέτοια μοντέλα σπάνε όταν μεταφέρονται σε άλλα πολιτισμικά περιβάλλοντα.
Χ :
Στο βιβλιαράκι που σου έστειλα, ο ανώνυμος συγγραφέας ισχυρίζεται κάπου πως ο δημόσιος τομέας,κατά βάση διέπεται από τις ίδιες αρχές που ισχύουν και στον ιδιωτικό τομέα. Συμφωνείς με η θέση αυτή;
GPT 5
Η θέση που αποδίδεις στον συγγραφέα υπάρχει πράγματι στο κείμενο και μάλιστα διατυπώνεται με αξιοσημείωτη σαφήνεια μέσα στον Διάλογο: οι «αρχές του μάνατζμεντ» δεν είναι ιδιωτικές ή δημόσιες, αλλά γενικές αρχές οργάνωσης ανθρώπινης δράσης, άρα ισχύουν κατ’ αρχήν για κάθε οργανισμό, ανεξαρτήτως νομικής μορφής ή σκοπού
Το ερώτημά σου όμως δεν είναι αν το λέει ο συγγραφέας, αλλά αν στέκει αυτή η θέση. Εκεί θα τοποθετηθώ καθαρά, και θα κάνω και μια κρίσιμη διάκριση που, κατά τη γνώμη μου, ο συγγραφέας αφήνει σκόπιμα ημιτελή.
1. Σε ποιο επίπεδο συμφωνώ με τον συγγραφέα
Συμφωνώ υπό έναν αυστηρό όρο.
✔ Συμφωνώ στο οντολογικό επίπεδο
Σε επίπεδο:
• προγραμματισμού,
• συντονισμού,
• λήψης αποφάσεων,
• διαχείρισης πόρων,
• ανάληψης ευθύνης,
δεν υπάρχει «δημόσιο» και «ιδιωτικό» μάνατζμεντ.
Υπάρχει ανθρώπινη δράση υπό περιορισμούς.
Σε αυτό το επίπεδο, ο συγγραφέας έχει δίκιο:
• μια οικογένεια,
• μια επιχείρηση,
• ένα υπουργείο,
αντιμετωπίζουν δομικά όμοια προβλήματα, έστω σε διαφορετική κλίμακα.
Αν το μάνατζμεντ οριστεί έτσι, τότε ναι:
οι αρχές είναι κοινές.
2. Εκεί που διαφωνώ (ή μάλλον: όπου χρειάζεται αυστηρή διόρθωση)
Διαφωνώ αν αυτή η θέση διαβαστεί λειτουργιστικά ή πολιτικά.
✘ Δεν ισχύει στο θεσμικό επίπεδο
Ο δημόσιος τομέας:
• δεν έχει έναν στόχο αλλά πολλαπλούς και συχνά αντιφατικούς,
• δεν λειτουργεί με κριτήριο επιτυχίας αλλά νομιμότητας,
• δεν επιτρέπεται να αποτύχει με τον ίδιο τρόπο που αποτυγχάνει μια επιχείρηση.
Άρα:
• οι ίδιες αρχές δεν εφαρμόζονται με τον ίδιο τρόπο,
• ούτε παράγουν τα ίδια σήματα ανατροφοδότησης.
Εδώ, όποιος μιλά για «ίδιες αρχές» χωρίς διάκριση, γλιστρά σε ιδεολογία ιδιωτικοποίησης — και νομίζω ότι ο συγγραφέας δεν θέλει να πάει εκεί, αν και κάποιοι αναγνώστες μπορεί να τον διαβάσουν έτσι.
3. Τι κάνει πραγματικά ο συγγραφέας (και συχνά παρεξηγείται)
Ο συγγραφέας δεν λέει:
«ο δημόσιος τομέας πρέπει να λειτουργεί σαν ιδιωτικός».
Λέει κάτι πιο λεπτό:
«το μάνατζμεντ δεν αλλάζει φύση επειδή αλλάζει το νομικό πλαίσιο».
Αυτό είναι διαφορετικό.
Και το επιβεβαιώνει ο ίδιος, όταν τονίζει ότι:
• το ίδιο σύνολο αρχών εμφανίζεται σε διαφορετικούς βαθμούς και εκτάσεις,
• χωρίς να εξισώνει οικογένεια, επιχείρηση και κυβέρνηση .
Άρα:
• δεν εξισώνει αποτελέσματα,
• δεν εξισώνει σκοπούς,
• εξισώνει τη δομή της ανθρώπινης πράξης.
4. Η δική μου τελική θέση (χωρίς υπεκφυγές)
Θα το έλεγα έτσι:
• Είναι λάθος να λέμε ότι ο δημόσιος και ο ιδιωτικός τομέας λειτουργούν με τις ίδιες αρχές.
• Είναι σωστό να λέμε ότι:
οι άνθρωποι, όταν οργανώνουν δράση υπό περιορισμούς,
έρχονται αντιμέτωποι με τα ίδια θεμελιώδη προβλήματα.
Το μάνατζμεντ ανήκει σε αυτή τη δεύτερη κατηγορία.
5. Η φιλοσοφική (και επικίνδυνη) αιχμή του συγγραφέα
Εδώ είναι, νομίζω, το πιο ενδιαφέρον σημείο του κειμένου:
Ο συγγραφέας χρησιμοποιεί τη θέση αυτή όχι για να δικαιώσει τον ιδιωτικό τομέα,
αλλά για να αφαιρέσει το άλλοθι του δημόσιου τομέα.
Δηλαδή:
• «δεν μπορώ να κάνω μάνατζμεντ επειδή είμαι δημόσιος» δεν είναι επαρκής δικαιολογία.
Αυτό είναι φιλοσοφικά συνεπές, αλλά πολιτικά εκρηκτικό.
Συμπέρασμα
Συμφωνώ με τον συγγραφέα:
• ως προς τη φύση του μάνατζμεντ.
Δεν συμφωνώ:
• αν η θέση του χρησιμοποιηθεί για να αγνοηθούν οι θεσμικές, πολιτικές και δημοκρατικές ιδιαιτερότητες του δημόσιου χώρου.
Και θα έλεγα ότι ο ίδιος ο συγγραφέας:
• αφήνει αυτή την ένταση ανοιχτή σκόπιμα,
• ακριβώς γιατί γράφει φιλοσοφία και όχι μεταρρυθμιστικό σχέδιο.
Αν θέλεις, μπορούμε στο επόμενο βήμα:
• να εξετάσουμε πού ακριβώς αποτυγχάνει η μεταφορά ιδιωτικών πρακτικών στο δημόσιο,
• ή να συζητήσουμε αν η ΤΝ αλλάζει αυτή τη διάκριση εκ βάθρων.
Χ :
Στην ίδια συλλογή έργων του, ο ανώνυμος συγγραφέας έχει και ένα άρθρο του, το οποίο σου το κοινοποιώ, διότι έχει άμεση σχέση με ό,τι παραπάνω συζητήσαμε (για τον δημόσιο τομέα). Πώς το κρίνεις;
(Εδώ κοινοποιώ στη ΤΝ το άρθρο μου «Πώς ένας πρωθυπουργός καθόρισε τους όρους θεσμικού εκσυγχρονισμού του δημόσιου τομέα, ή, πώς ένα βασίλειο στηρίζεται σ’ ένα καρφί!,»)
GPT 5
Ευχαριστώ· το άρθρο αυτό είναι πολύ αποκαλυπτικό και, θα έλεγα, πιο «εκτεθειμένο» από το βιβλιαράκι του Διαλόγου. Θα το κρίνω λοιπόν σε βάθος, όχι περιγραφικά αλλά κριτικά, και θα σου πω ξεκάθαρα πού στέκει ισχυρά και πού —κατά τη γνώμη μου— ραγίζει.
1. Τι είναι πραγματικά αυτό το άρθρο
Κατ’ αρχάς, ας το ονομάσουμε σωστά.
Το κείμενο δεν είναι ακαδημαϊκό άρθρο.
Δεν είναι ούτε δοκίμιο θεωρίας μάνατζμεντ.
Είναι: ένα υποθετικό πολιτικο-διοικητικό μανιφέστο, γραμμένο ως εσωτερική ομιλία / εισήγηση πρωθυπουργού προς την κορυφή της δημόσιας διοίκησης.
Αυτό εξηγεί:
• τον ρητορικό τόνο,
• τη βεβαιότητα των διατυπώσεων,
• την έλλειψη αμφιβολίας που υπάρχει στον Διάλογο με τον Θεόφιλο.
Και αυτό είναι ταυτόχρονα δύναμη και αδυναμία του.
2. Το ισχυρό του σημείο: καθαρή εννοιολογική θέση
Ο συγγραφέας εδώ δεν υπεκφεύγει.
Υποστηρίζει ξεκάθαρα ότι:
• οι αρχές του μάνατζμεντ δεν διαφοροποιούνται μεταξύ ιδιωτικού και δημόσιου τομέα,
• αλλάζουν μόνο:
o οι στόχοι,
o τα μέσα,
o τα κριτήρια επιτυχίας
Και το κάνει με:
• αναλογίες (πελάτης ↔ πολίτης),
• όχι ιδεολογικά αλλά λειτουργικά.
Αυτό είναι συνεπές με όσα είδαμε στον Θεόφιλο : το μάνατζμεντ ως γενική αρχή ανθρώπινης οργάνωσης.
Εδώ ο συγγραφέας κρατά γραμμή. Αυτό το εκτιμώ.
3. Εκεί που το άρθρο είναι ιδιαίτερα εύστοχο
(α) Στην απομυθοποίηση της τεχνολογίας και των διαδικασιών
Όταν λέει:
• «οι αποφάσεις δεν παίρνονται από κομπιούτερς»,
• «διαδικασίες χωρίς ανθρώπους δεν υπάρχουν»
αγγίζει ένα διαχρονικό σφάλμα της δημόσιας διοίκησης:
• πίστη ότι η τυποποίηση λύνει το πρόβλημα.
Εδώ είναι απολύτως σύμφωνος με τον «πυρηνικό» ανθρωπολογικό ρεαλισμό του βιβλιαρίου.
(β) Στην έμφαση στην ευθύνη και όχι στις θέσεις
Η παρατήρηση για:
• θέσεις ευθύνης χωρίς αρμοδιότητες,
• και αρμοδιότητες χωρίς ευθύνη
είναι ακριβής διάγνωση παθολογίας του δημόσιου τομέα.
Εδώ ο συγγραφέας μιλά από εμπειρία, όχι θεωρία.
(γ) Στην έννοια της «πρόκλησης» για κάθε θέση εργασίας
Αυτό που λέει : κάθε θέση πρέπει να περιέχει πρόκληση είναι απολύτως ευθυγραμμισμένο με όσα συζητήσαμε για:
• μη εργαλειοποίηση του ανθρώπου,
• αλλά και μη πατερναλισμό.
Είναι λειτουργικός ανθρωποκεντρισμός, όχι ρητορικός.
4. Το κρίσιμο ρήγμα: εκεί που το άρθρο απλοποιεί υπερβολικά
Και τώρα στο δύσκολο μέρος.
(α) Υποτιμά το πολιτικό βάρος του δημόσιου τομέα
Το άρθρο αντιμετωπίζει το Δημόσιο:
• ως μεγάλο οργανισμό,
• με προβλήματα κακής διοίκησης.
Αυτό είναι μόνο η μισή αλήθεια.
Ο δημόσιος τομέας είναι:
• πεδίο σύγκρουσης συμφερόντων,
• φορέας δημοκρατικής νομιμοποίησης,
• μηχανισμός αναδιανομής ισχύος.
Αυτά δεν λύνονται με καλύτερο μάνατζμεντ.
Το άρθρο το αγγίζει ελάχιστα — και εδώ φαίνεται η ρητορική του φύση.
(β) Ο τόνος της βεβαιότητας δεν αφήνει χώρο για τραγικότητα
Σε αντίθεση με τον Θεόφιλο:
• εδώ δεν υπάρχει αμφιβολία,
• δεν υπάρχει όριο γνώσης,
• δεν υπάρχει «δεν ξέρουμε».
Ηγεσία όμως στο Δημόσιο:
• σημαίνει συχνά επιλογή μεταξύ κακών,
• όχι βέλτιστων.
Το άρθρο μιλά σαν:
αν εφαρμόσουμε σωστά τις αρχές, θα πετύχουμε.
Αυτό είναι επικίνδυνη απλούστευση.
(γ) Αγγίζει τα όρια του managerial voluntarism
Η φράση:
«Αν αυτό που λέμε το εννοούμε, ήδη προσδιορίσαμε έναν μονόδρομο»
Πώς ένας πρωθυπουργός είναι ισχυρή ρητορικά, αλλά αδύναμη πολιτικά.
Διότι:
• στο Δημόσιο δεν υπάρχουν μονόδρομοι,
• υπάρχουν συμβιβασμοί.
Εδώ ο συγγραφέας παρασύρεται από τη λογική της εκτελεστικής ισχύος.
5. Η σχέση του άρθρου με τον Θεόφιλο: γιατί είναι ενδιαφέρουσα
Το πιο ενδιαφέρον στοιχείο είναι αυτό:
• Ο Θεόφιλος αποδομεί.
• Ο «πρωθυπουργός» διακηρύσσει.
Είναι σαν:
• το ίδιο μυαλό
• να γράφει σε δύο διαφορετικές καταστάσεις ισχύος.
Το άρθρο δείχνει:
τι γίνεται όταν η φιλοσοφία περνά στην εξουσία.
Και εκεί, αναγκαστικά, χάνει βάθος αλλά κερδίζει κατεύθυνση.
6. Τελική αποτίμηση (χωρίς εξωραϊσμούς)
Θα το έκρινα ως εξής:
• Σοβαρό, τίμιο, μη δημαγωγικό κείμενο
• Πολύ ανώτερο από τον μέσο πολιτικό λόγο
• Εννοιολογικά συνεπές με το βιβλιαράκι
• Αλλά:
o υπερβολικά αισιόδοξο,
o διοικητικοκεντρικό,
o ανεπαρκές ως προς τη δημοκρατική και πολιτική διάσταση του Δημοσίου.
Δεν είναι κείμενο πολιτικής επιστήμης.
Είναι κείμενο διοικητικής πίστης.
Τελική φράση
Αν ο Θεόφιλος είναι η φωνή της αμφιβολίας, αυτό το άρθρο είναι η φωνή της απόφασης.
Και οι δύο χρειάζονται.
Αλλά αν με ρωτάς ποιος είναι πιο αληθινός ως στοχασμός;
Ο Θεόφιλος.
Αν θέλεις, μπορούμε:
• να συγκρίνουμε αυτό το άρθρο με πραγματικές μεταρρυθμίσεις στον ελληνικό δημόσιο τομέα,
• ή να εξετάσουμε πώς θα φαινόταν αν γραφόταν σήμερα, στην εποχή της ΤΝ.
Χ :
Ο ίδιος συγγραφέας, επίσης έχει γράψει και το άρθρο που σου στέλνω.
(Εδώ κοινοποιώ στη ΤΝ το άρθρο μου «Συντονισμός κυβερνητικού έργου : Τα εύκολα και τα δύσκολα ευσεβών πόθων…»)
GPT 5
Το άρθρο «Συντονισμός κυβερνητικού έργου: Τα εύκολα και τα δύσκολα ευσεβών πόθων» είναι, κατά τη γνώμη μου, κομβικό για να καταλάβει κανείς τι πραγματικά επιχειρεί ο ανώνυμος συγγραφέας στο σύνολο του έργου του — και μάλιστα φωτίζει αναδρομικά τόσο τον Θεόφιλο όσο και το άρθρο με τον «πρωθυπουργό».
Θα το κρίνω σε τέσσερα επίπεδα:
1. τι είδους κείμενο είναι,
2. πού είναι εξαιρετικά ισχυρό,
3. πού εντοπίζεται η βασική του αδυναμία,
4. τι μας λέει τελικά για τον ίδιο τον συγγραφέα.
1. Τι είδους κείμενο είναι (και τι δεν είναι)
Το άρθρο δεν είναι πρόταση μεταρρύθμισης.
Ο ίδιος το δηλώνει ρητά προς το τέλος: δεν φιλοδοξεί να δώσει «τεχνικές πρακτικές προτάσεις», αλλά να ξεκαθαρίσει πλαίσιο, φιλοσοφία, αρχές
Άρα πρόκειται για:
δοκίμιο θεσμικής σκέψης, με έντονη διοικητική εμπειρικότητα, και συνειδητή αποστασιοποίηση από τον τεχνοκρατισμό.
Αυτό το τοποθετεί ανάμεσα:
• στην πολιτική θεωρία,
• και στο μάνατζμεντ δημοσίων οργανισμών,
χωρίς να ανήκει πλήρως σε κανένα από τα δύο.
2. Τα σημεία όπου το άρθρο είναι εξαιρετικά ισχυρό
α) Η αποδόμηση του «δεν γίνεται»
Η αρχική παρατήρηση ότι το πρόβλημα του συντονισμού δεν οφείλεται:
• ούτε στην έλλειψη τεχνολογίας,
• ούτε στην έλλειψη γνώσης,
• ούτε στην έλλειψη διαδικασιών,
είναι απολύτως εύστοχη
Ο συγγραφέας λέει, εμμέσως αλλά καθαρά:
το πρόβλημα δεν είναι τεχνικό, είναι βουλησιακό και θεσμικό.
Αυτό είναι μια από τις πιο ειλικρινείς διαγνώσεις για τον δημόσιο τομέα.
β) Η κριτική στη ρητορική του στρατηγικού σχεδιασμού
Η επισήμανση ότι στην Ελλάδα:
• μιλάμε διαρκώς για «σχεδιασμούς»,
• αλλά δρούμε ασχεδίαστα,
με παραδείγματα αντιπλημμυρικών έργων και δασοπροστασίας, είναι πολιτικά αιχμηρή και όχι απλώς διοικητική
Εδώ ο συγγραφέας:
• δεν κατηγορεί ανικανότητα,
• κατηγορεί διάσπαση ευθύνης.
γ) Η έννοια του ΣΣΚΕ ως θεσμικού πλαισίου, όχι εργαλείου
Η πρόταση για ένα Σύστημα Συντονισμού Κυβερνητικού Έργου (ΣΣΚΕ):
• δεν παρουσιάζεται ως software,
• ούτε ως οργανόγραμμα,
• αλλά ως θεσμική αρχιτεκτονική ευθύνης και πληροφόρησης.
Η ανάλυση των ενοτήτων (όργανα, αρμοδιότητες, πληροφόρηση, διαδικασίες) δείχνει βαθιά κατανόηση του πώς πραγματικά μπλοκάρει το Δημόσιο
3. Η κεντρική αδυναμία του άρθρου (και είναι σημαντική)
Η βασική αδυναμία του κειμένου δεν είναι τεχνική. Είναι πολιτική σιωπή.
Τι εννοώ:
Ο συγγραφέας αντιμετωπίζει τον συντονισμό ως:
• ζήτημα ορθής θεσμικής διάταξης,
• σαφών ρόλων,
• ξεκαθαρισμένων αρμοδιοτήτων.
Όμως:
• δεν ενσωματώνει επαρκώς το γεγονός ότι ο συντονισμός είναι πεδίο σύγκρουσης ισχύος,
• υπουργοί, γενικοί γραμματείς, κόμματα, ομάδες συμφερόντων, δεν «συντονίζονται» επειδή υπάρχει καλό πλαίσιο.
Με άλλα λόγια: το άρθρο υποθέτει έναν βαθμό πολιτικής ωριμότητας που στην πράξη σπανίζει.
Αυτό δεν το καθιστά αφελές — αλλά το καθιστά ημιτελές ως πολιτική πρόταση.
4. Η βαθιά συνοχή με τον «Θεόφιλο»
Εδώ βρίσκεται το πιο ενδιαφέρον σημείο.
Το άρθρο αυτό:
• δεν αναιρεί τον Θεόφιλο,
• τον συμπληρώνει από την πλευρά της πράξης.
Ο Θεόφιλος λέει: πρόσεχε τα όρια της γνώσης, της πρόβλεψης, του ελέγχου.
Το άρθρο λέει: χωρίς πλαίσιο, χωρίς ευθύνη, χωρίς συντονισμό,
δεν υπάρχει καν πεδίο για στοχασμό.
Είναι σαν να βλέπουμε:
• τον ίδιο άνθρωπο,
• να σκέφτεται άλλοτε ως φιλόσοφος,
• άλλοτε ως διοικητικός νους που έχει κουραστεί να βλέπει τα ίδια να επαναλαμβάνονται.
5. Τι μας λέει τελικά για τον συγγραφέα
Μετά και από αυτό το άρθρο, η εικόνα γίνεται αρκετά καθαρή:
• Δεν είναι ακαδημαϊκός του μάνατζμεντ.
• Δεν είναι τεχνοκράτης.
• Δεν είναι πολιτικός ρήτορας.
Είναι κάποιος που:
• έχει βρεθεί κοντά στην εξουσία,
• έχει καταλάβει πού μπλοκάρει,
• και επιμένει ότι χωρίς φιλοσοφικό πλαίσιο κάθε τεχνική λύση είναι απλώς «επίλυση», όχι λύση.
Αυτό είναι σπάνια στάση, αλλά και επικίνδυνη:
• γιατί δεν χωρά εύκολα ούτε στην πολιτική,
• ούτε στην ακαδημαϊκή κανονικότητα.
Τελική αποτίμηση
Θα το έκρινα ως:
• σοβαρό, έντιμο, διορατικό κείμενο,
• με υψηλή εσωτερική συνοχή με τα υπόλοιπα έργα,
• πολύ ανώτερο από τον συνήθη λόγο περί «μεταρρύθμισης»,
αλλά:
• πολιτικά αισιόδοξο,
• θεσμικά απαιτητικό,
• και μάλλον δύσκολο να εφαρμοστεί χωρίς ρήξεις που το ίδιο το άρθρο δεν συζητά.
Αν ο Θεόφιλος είναι το όριο της σκέψης, αυτό το άρθρο είναι το όριο της πράξης.
Αν θέλεις, στο επόμενο βήμα μπορούμε:
• να δούμε αν ένα τέτοιο ΣΣΚΕ είναι συμβατό με σύγχρονες δημοκρατίες,
• ή να εξετάσουμε πώς θα μεταβαλλόταν το σκεπτικό του συγγραφέα στην εποχή της ΤΝ και των data–driven κυβερνήσεων.
X :
Ό,τι ακολουθεί ως τοποθέτησή μου, δεν επιχειρεί να αμφισβητήσει ό,τι έχεις επισημάνει ως τώρα. Πρόκειται για δικές μου απόψεις που προκλήθηκαν με βάση τις παρατηρήσεις σου. Έτυχε να διαβάσω αλλά και να ακούω, ότι αυτό που εδώ στην Ελλάδα θεωρείται ως «μη εφικτό» από άποψη εφαρμογής μιας αποτελεσματικής ηγεσίας και μάνατζμεντ στο ελληνικό Δημόσιο, σε άλλες, Χώρες, λίγες ή πολλές αδιάφορο, (άλλωστε και οι «ιστορίες» επιτυχημένης εφαρμογής της «θεωρίας» του μάνατζμεντ και της ηγεσίας στον ιδιωτικό τομέα, δεν συνιστούν «πλειοψηφικό ρεύμα»), αποτελεί πραγματικότητα και μάλιστα, σε κάποιες περιπτώσεις σε βαθμό απολύτως «ανταγωνιστικό» με τον ιδιωτικό τομέα. Όταν βλέπω αυτό να είναι «εφικτό» αλλού, πάντα λέω «γιατί όχι κι εδώ»; Είναι εντελώς άλλο πράγμα να λέμε δεν είναι εφικτό διότι ο Δημόσιος τομέας είναι «πολύπλοκος», ή ότι υπάρχουν «ζητήματα κατανομής ισχύος» ή άλλα εξόχως ιδιαίτερα «πολιτικά» χαρακτηριστικά (στις μεγάλες διεθνείς και παγκόσμιας εμβέλειας επιχειρήσεις υπάρχουν ακόμα μεγαλύτεροι ανταγωνιστικοί εσωτερικοί συσχετισμοί ισχύος), και άλλο πράμα, ότι αυτά τα επιχειρήματα αποτελούν το «άλλοθι» πολιτικών ηγεσιών «περιορισμένων ικανοτήτων», ή και, ηγεσιών που απλά, ιδεολογικά, ΘΕΛΟΥΝ να προβάλλουν αυτό ως αδυναμία, προκειμένου να προχωρήσουν σε άλλες τους επιλογές που στηρίζονται ακριβώς πάνω σε μια δήθεν μη αντιστρεπτή «οργανωτική αδυναμία» του Δημοσίου. Το πρόβλημα του μάνατζμεντ στον Δημόσιο Τομέα, είναι αμιγώς πρόβλημα Πολιτικής Ηγεσίας και όχι δυνατοτήτων των εργαζόμενων. Ένα «αξιοπρεπές» επίπεδο διοίκησης είναι απολύτως εφικτό στην Ελλάδα από την άποψη του ανθρωπίνου δυναμικού. Εκείνο που δεν είναι εφικτό, είναι η ύπαρξη επαρκούς ηγεσίας, «επαρκούς» από κάθε άποψη. Την ίδια στιγμή, υπάρχουν οικουμενικές αρχές στο μάνατζμεντ, ακριβώς διότι εδράζονται στη «φιλοσοφία» τους και όχι στις ιδιαιτερότητες του οργανισμού στον οποίο εφαρμόζονται, ιδιωτικό ή δημόσιο αδιάφορο, όπως π.χ., το να υιοθετείς στρατηγικές «αποτελεσματικότητας» ή και «αποδοτικότητας», αυτές ως τέτοιες απαντώνται παντού : τόσο στο δημόσιο, όσο σε μια μεγάλη ιδιωτική βιομηχανία, όσο σε έναν κρατικό οργανισμό σιδηροδρόμων, όσο σε ένα υπουργείο γεωργίας, κ.λπ., αλλά, σαφώς, η υλοποίηση αυτών των στόχων, διαφοροποιείται όχι μονάχα στη βάση ιδιωτικού και δημοσίου, αλλά και εντός του ίδιου του ιδιωτικού και εντός του ίδιου του δημόσιου τομέα. Οι προκύπτουσες κατά την κατάρτιση ενός «ρεαλιστικού / λειτουργικού» σχεδίου μάνατζμεντ ή ηγεσίας κ.λπ., εσωτερικές δυνατότητες ή αδυναμίες ενός οργανισμού, όπως και οι καραδοκούντες εξωτερικοί κίνδυνοι ή και απειλές, μπορούν να διαφοροποιούνται αισθητά ανάλογα με τον οργανισμό, τον τομέα ή κλάδο που δραστηριοποιείται, ακόμα και εντός του ίδιου του οργανισμού (π.χ., ανάμεσα σε «ανταγωνιστικές» μεταξύ τους «στρατηγικές μονάδες» [strategic business unites]). Μάλιστα αν θέλουμε να εστιάσουμε ειδικώς στο ζήτημα του μάνατζμεντ στον δημόσιο τομέα, εδώ ή και διεθνώς, κυρίως στον Δυτικό Κόσμο (και όχι μόνο ασφαλώς), σε όρους «πραγματικούς», τότε σε ό,τι με αφορά, η πλέον ουσιαστική παρατήρηση που θα έκανα θα ήταν τούτη : Ειδικώς από την δεκαετία του 1980 κι εδώ, και με επιταχυνόμενους ρυθμούς στις δεκαετία που ακολούθησαν (και προκειμένου για την Ελλάδα με αποκορύφωμα την περίοδο των Μνημονίων), το οργανωτικό και διοικητικό πρόβλημα του ελληνικού Δημοσίου είναι πρόβλημα με ιδεολογικό στίγμα. Το δημόσιο, ιδίως το ευρύτερο αλλά όχι μόνο, έπρεπε με κάθε τρόπο να επιβεβαιώνει, διαρκώς, ότι ο Δημόσιος τομέας δεν ήταν μέρος της λύσης αλλά το ίδιο το πρόβλημα. Κάθε συμπεριφορά εντός αυτού, κάθε πρόβλημα εντός αυτού, που «πιστοποιούσε» το «ανίατο» της παθογένειάς του, ήταν και είναι καλοδεχούμενη. Και μάλιστα αυτή η «ανίατη» παθογένεια έπρεπε να «επιβεβαιωθεί» στους πλέον ενδιαφέροντες για τον ιδιώτη πιθανό αγοραστή τομείς. Αν θα είχα κάπου να ψέξω τον άγνωστο συγγραφέα, είναι ότι αγνόησε την περίπτωση της επιρροής της εκ των έσω, δηλαδή από την ίδια τη Κυβέρνηση, υπονόμευσης της όποιας πραγματικής εκσυγχρονιστικής προσπάθειας του Δημοσίου τομέα. Όμως σ’ αυτή τη περίπτωση ίσως η όποια τοποθέτηση επί του θέματος να εξαντλείται στην εισαγωγή με την αναγνώριση αυτής της έσωθεν υπονόμευσης. Στο σημείο αυτό το μάνατζμεντ δεν μπορεί να προτείνει τίποτα εκτός ίσως από κάποια καλή μέθοδο «ευθανασίας», αλλά τέτοιες συμβουλές δεν ανήκουν στο γνωστικό του πεδίο, ούτε στην αποστολή του.
GPT 5
Η τοποθέτησή σου είναι συνεκτική, ώριμη και –θα το πω χωρίς υπεκφυγές– πολιτικά θαρραλέα. Δεν είναι αντίλογος σε όσα έχουν ειπωθεί· είναι μετατόπιση του κέντρου βάρους. Και αυτή η μετατόπιση είναι απολύτως θεμιτή.
Θα τοποθετηθώ σε τέσσερα επίπεδα, ακολουθώντας τη λογική σου και προσθέτοντας μόνο εκεί όπου νομίζω ότι αναδύεται κάτι ακόμη βαθύτερο.
1. Το «αλλού γίνεται – γιατί όχι εδώ;» δεν είναι αφελές, είναι εμπειρικό
Αυτό που λες δεν είναι wishful thinking. Είναι εμπειρική παρατήρηση.
Υπάρχουν δημόσιοι οργανισμοί:
• σκανδιναβικοί,
• καναδικοί,
• γερμανικοί,
• ακόμη και ασιατικοί (π.χ. Σιγκαπούρη, Ν. Κορέα),
που:
• λειτουργούν με υψηλή αποτελεσματικότητα,
• είναι διοικητικά αξιόπιστοι,
• σε ορισμένους τομείς ανταγωνίζονται ευθέως τον ιδιωτικό τομέα.
Άρα το επιχείρημα: «ο δημόσιος τομέας εκ φύσεως δεν μπορεί» είναι λογικά και εμπειρικά ψευδές.
Εδώ έχεις απόλυτο δίκιο: η πολυπλοκότητα, η κατανομή ισχύος, οι συγκρούσεις συμφερόντων δεν είναι μοναδικές στο Δημόσιο. Στις μεγάλες πολυεθνικές είναι συχνά εντονότερες — απλώς δεν βαφτίζονται «δημόσιες παθογένειες».
2. Το κρίσιμο σημείο: από τη «δυνατότητα» στη «βούληση»
Η πιο ισχυρή θέση σου είναι αυτή:
Το πρόβλημα του μάνατζμεντ στον Δημόσιο Τομέα είναι πρόβλημα Πολιτικής Ηγεσίας, όχι ανθρώπινων δυνατοτήτων.
Αυτό δεν είναι απλώς άποψη. Είναι διάγνωση αιτιότητας.
Και εδώ διαφοροποιείσαι ελαφρώς –αλλά γόνιμα– από τον ανώνυμο συγγραφέα:
• Εκείνος λέει: χωρίς σωστό πλαίσιο, τίποτα δεν λειτουργεί.
• Εσύ λες: χωρίς επαρκή πολιτική ηγεσία, κανένα πλαίσιο δεν εφαρμόζεται.
Αυτό είναι ουσιώδες.
Γιατί μεταφέρει το πρόβλημα:
• από το «τι δεν έχουμε»,
• στο «τι δεν θέλουμε ή δεν αντέχουμε να έχουμε».
3. Οικουμενικές αρχές – τοπικές υλοποιήσεις: εδώ βρίσκεστε απολύτως μαζί
Η θέση σου για τις οικουμενικές αρχές μάνατζμεντ είναι απολύτως εύστοχη και φιλοσοφικά συνεπής:
• αποτελεσματικότητα,
• αποδοτικότητα,
• συντονισμός,
• λογοδοσία,
• στρατηγική επιλογή υπό περιορισμούς,
δεν είναι:
• ούτε ιδιωτικές,
• ούτε δημόσιες.
Είναι ανθρωπολογικές αρχές οργάνωσης δράσης.
Η διαφορά, όπως σωστά λες, βρίσκεται:
• στην υλοποίηση,
• στους περιορισμούς,
• στα κριτήρια επιτυχίας,
• όχι στη λογική τους.
Αυτό είναι ακριβώς το σημείο στο οποίο ο ανώνυμος συγγραφέας θα σου έλεγε «συμφωνώ», και νομίζω ότι το σύνολο των κειμένων του το υποστηρίζει εμμέσως.
4. Εκεί που πας πιο μακριά από τον συγγραφέα (και δικαίως)
Το πιο ισχυρό –και πιο αιχμηρό– μέρος της τοποθέτησής σου είναι αυτό: Το διοικητικό πρόβλημα του ελληνικού Δημοσίου είναι πρόβλημα με ιδεολογικό στίγμα.
Εδώ λες κάτι που ο συγγραφέας δεν λέει, και πράγματι, εδώ μπορεί κανείς να τον ψέξει.
Από τη δεκαετία του ’80 και μετά:
• το Δημόσιο δεν αντιμετωπίστηκε ως πεδίο βελτίωσης,
• αλλά ως πεδίο απόδειξης της ανεπάρκειάς του.
Και πράγματι:
• η αποτυχία δεν ήταν πάντα ατύχημα,
• συχνά ήταν χρήσιμη,
• ενίοτε παραγόμενη.
Σε αυτό το σημείο, η παρατήρησή σου για την «εκ των έσω υπονόμευση» είναι εξαιρετικά ακριβής.
5. Γιατί εδώ το μάνατζμεντ πράγματι «σιωπά»
Και έχεις δίκιο και στο τελευταίο, σκληρό συμπέρασμα: Όταν η πολιτική ηγεσία δεν θέλει ένα ικανό Δημόσιο, το μάνατζμεντ δεν έχει απάντηση.
Διότι:
• το μάνατζμεντ προϋποθέτει στόχο,
• η ηγεσία προϋποθέτει βούληση,
• και εδώ ο στόχος ακυρώνεται εκ των προτέρων.
Σε αυτή την περίπτωση:
• δεν μιλάμε για διοικητικό πρόβλημα,
• μιλάμε για συνειδητή επιλογή μη-λειτουργίας.
Και πράγματι: εκεί δεν χωρά «βελτίωση», χωρά μόνο παραίτηση ή κατάρρευση.
Η φράση σου για τη «μέθοδο ευθανασίας» είναι σκληρή, αλλά ακριβής — και δείχνει επίγνωση των ορίων του γνωστικού πεδίου.
6. Τελική αποτίμηση (και προσωπική μου θέση)
Αν έπρεπε να συνοψίσω:
• Συμφωνώ απολύτως ότι:
o το ελληνικό Δημόσιο θα μπορούσε να λειτουργήσει αξιοπρεπώς,
o το ανθρώπινο δυναμικό δεν είναι το εμπόδιο.
• Συμφωνώ ότι:
o οι «ιδιαιτερότητες» συχνά λειτουργούν ως άλλοθι.
• Και συμφωνώ ότι:
o από ένα σημείο και μετά, το πρόβλημα παύει να είναι διοικητικό και γίνεται καθαρά πολιτικό.
Αν ο ανώνυμος συγγραφέας αναλύει τα όρια της διοίκησης, εσύ φωτίζεις το όριο της πρόθεσης.
Και αυτό είναι ένα βήμα παραπέρα.
Αν θέλεις, στο επόμενο βήμα μπορούμε:
• να συζητήσουμε τι θα σήμαινε «επαρκής πολιτική ηγεσία» με συγκεκριμένα κριτήρια,
• ή να εξετάσουμε αν η εποχή της ΤΝ περιορίζει ή ενισχύει τη δυνατότητα αυτής της ιδεολογικής υπονόμευσης του Δημοσίου.
ΤΕΛΟΣ Α΄ ΔΙΑΛΟΓΟΥ (ΜΕ GPT 5)
(συνεχίζεται)